Kapitäne in Krisenzeiten zeigen bei jedem Sturm und jedem Wind wer sie sind
Debatten um Covid-Massnahmen am Arbeitsplatz können Konflikte, Angst bis zu Boykott der Zusammenarbeit auslösen:
Eigenverantwortung mit laissez-faire Führungskultur zu verwechseln kann der Unternehmensgesundheit schaden. Kapitäne auf unruhigem Gewässer sind in der Tat Kulturmeister, sie haben den Zustand des Schiffes, die Unversehrtheit der Crew und den Kurs zeitgleich im Fokus.
Es sind verlässliche Kapitäne auf stürmischen Gewässern, die eines gemeinsam haben im Umgang mit Krisenbewältigung und möglichen Unruhen unter der Belegschaft: Sie zeigen Haltung und spiegeln dies in ihrer Führung und ihren Entscheidungen.
Sie haben noch etwas gemeinsam: Sie beharren keinesfalls darauf, mit ihrem Vorgehen recht zu haben, denn auch sie stehen vor Herausforderungen, von denen sie den Ausgang nicht kennen können und sie erkennen, dass gerade Führungsthemen wie Zuhören, Vertrauen, Verantwortung und Moral in Krisenzeiten an Grenzen kommen und der Organisationsgesundheit im Weg stehen können.
Grenzen und Widerspruch gilt es auszuhalten: Standhafte Persönlichkeiten lassen sich von unbekannten Situationen nicht aus der Bahn werfen; sie denken nach, beziehen Position, suchen einen Weg und zeigen Haltung. Aus unseren Gesprächen mit Geschäftskontakten lassen sich 3 Praxis-Prinzipien ableiten:
1. Prinzip: Gute Zusammenarbeit entsteht mit zuhören und ernst nehmen - sehr gute Zusammenarbeit erkennt die Entscheidungsnotwendigkeit von schwierigen Themen und damit die Grenzen dieses Prinzips.
Menschen wollen gehört und ernst genommen werden. Deshalb sehen alle von uns befragten Führungspersönlichkeiten es als enorm wichtig, die Dialogbereitschaft zu zeigen. Menschen, die mit ihren Anliegen, Fragen oder Ängsten alleine gelassen werden, werden in ihren Bedürfnissen nach Integration übergangen. Negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit sind vorprogrammiert, wenn die Anliegen der Belegschaft ignoriert werden.
Es gilt deshalb die Gräben zu „managen“, ohne deren Existenz zu ignorieren oder die Berechtigung für unterschiedliche Meinungen dafür unter den Teppich zu kehren.
Erkennen lassen sich negative Entwicklungen der Arbeitskultur an:
der Art und Intensität der Kommunikation untereinander
der Art und Güte des Zuhörens und Respekt habens
der Zunahme von Konflikten in der Belegschaft
der fehlenden gemeinsamen Wertvorstellung
Misstrauen unter der Belegschaft und gegenüber der Führung
Wer den Puls der Belegschaft spürt und in gutem Austausch steht, kann einordnen, was ist und was nicht ist.
„Dennoch hat das Zuhören Grenzen. Es wäre schlichtweg fahrlässig, wenn ich als Inhaber meiner Geschäfte alle Meinungen zu allen anstehenden Themen anhören wollte oder Meinungen oder Glaubensfragen, welche eher Charakter der privaten Natur haben oder sogar in „Richtung Therapie“ gehen auch noch bewältigen wollte. Wir würden den Zweck unseres Tuns vernachlässigen und nur noch reden und nicht mehr arbeiten. Ich muss mir im Klaren darüber sein, dass ich als Inhaber die unternehmerische Verantwortung alleine trage, unabhängig von meiner überzeugten Haltung für partizipative und selbstorganisierte Führungskultur. “
(Inhaber Produktionsbetrieb, 10 Mitarbeitende)
2. Prinzip: Vertrauen ist die Basis für Zusammenarbeit - An Vertrauen appellieren ein Indiz dass andere Mechanismen problematisch sind.
Vertrauen ist eine fragile Angelegenheit, denn das kleinste Anzeichen eines Missbrauchs kann einen langwierigen Vertrauensaufbau zum Bruch bringen und hohe Reputationsschäden anrichten. Schliesslich zeigt uns, dass die Koordination im Unternehmen kaum gelingt, wenn der Chef im Umgang mit Krisen um das Vertrauen der Belegschaft werben muss und sich mit der kompletten und detaillierten Meinungsvielfalt auseinandersetzt. Man muss als Führungskraft auch davon ausgehen können, dass eine Folgebereitschaft der Mitarbeitenden vorhanden ist, diese wiederum darf nicht mit blindem Mitlaufen gleichstellt sein.
Weil Vertrauen eben wachsen muss, ist es (zu) spät, wenn es in anspruchsvollen Zeiten erst noch entwickelt werden muss. Auch lässt sich Vertrauen nicht erzwingen oder beschleunigen, weil es jetzt einfach nicht ohne geht. Vertrauen basiert immer und uneingeschränkt darauf,
dass sich niemand auf Kosten anderer profiliert
dass eigene Unzulänglichkeiten nicht verschwiegen werden
dass die Situation nicht schöngeredet wird
dass keine Allianzen gebildet werden
dass keine Schwächen anderer ausgenutzt werden
Wenn sich die Belegschaft immer weniger auf Entscheidungen von oben verlassen kann, wenn Regeln in Unternehmen so flexibel gehandhabt werden müssen, das deren Verletzungen zur Regel werden und Situationen der Desorientierung und Instabilität überhand nehmen, sehnt man sich nach Vertrauen können. Gerne hält man fest an den Vertrauensvorstellungen, wie wir sie aus Beziehungen wie einer Ehe oder Freundschaften kennen und gerne würden wir uns in Unternehmen an genau diesem tiefen Vertrauen orientieren, um an Stabilität und Planungssicherheit zu gewinnen. Das Paradoxe an dieser Vorstellung ist, dass genau der Appell an dieses Vertrauen hochstilisiert wird um Lücken der allgemeinen Unwissenheit über die künftige Entwicklung zu füllen. Vertrauen beginnt dort, wo die Grenzen des Vertrauens zum Thema gemacht werden: Im Nichtwissen der künftigen Entwicklung.
„Als Unternehmer bin ich gewohnt zu kalkulieren und Nutzen mit Aufwand abzuwägen. Deshalb hab ich mich entschieden, dass wir bei unseren Mitarbeitenden das Thema Impfen als eine Privatentscheidung betrachten. Wir arbeiten mit Schutzmassnahmen und Tests und vertrauen auf die seriöse Einhaltung. 80% der Belegschaft sind geimpft. Das vereinfacht meine Ausgangsposition in der Führung natürlich enorm. Wir arbeiten mit der ganzen Belegschaft seit langem an den Themen Eigen-verantwortung und Selbständigkeit im beruflichen Kontext. Da kommt es mir nicht in den Sinn, plötzlich Vorschriften zu machen und alles was wir zusammen punkto Selbstverantwortung erarbeitet haben, über Bord zu werfen. Deshalb organisieren und gestalten bei uns die Teams die Zusammenarbeit nach wie vor selbst. Einen anderen Kurs fahren, würde die Organisationsgesundheit gefährden, unsere Führung unglaubwürdig machen und die Arbeit der vergangenen Jahre in den Sand setzen. Dennoch muss ich das Risiko in Kauf nehmen, dass meine Haltung für Eigenverantwortung zu einer schweren Ansteckung mit massiven Folgen führen könnte. Zeitgleich aber müsste ich auch verantworten, wenn bei einer „erzwungenen“ Impfung eines Mitarbeitenden etwas schief läuft. In Anbetracht dieser Überlegungen scheint mir Mut zu zeigen wichtiger, indem ich an die Belegschaft glaube, als an das Vertrauen an und für sich zu appellieren.“
(Geschäftsführer soziale Einrichtung, 250 Mitarbeitende)
3. Prinzip: Entscheiden, Stellung beziehen und als Vorbild agieren ist genauso verantwortungsvoll und wichtig, wie die gefällte Entscheidung anzupassen, auszuprobieren und daraus zu lernen.
Führungskräfte müssen mit dem Verantwortungsdilemma umgehen, es aushalten, dennoch entscheiden und in ihrer Haltung bleiben. Wer sowohl die Organisationsgesundheit als auch die Gesundheit der Belegschaft im Blick behalten will, ist gut beraten, sich auf die Prämisse einer alltagstauglichen Ethik zu besinnen:
Entscheide so, dass Du es später nicht bereust
Berücksichtige die legitimen Interessen Dritter
Investiere in Vertrauen
Leichter gesagt als getan, denn Dilemma bleibt Dilemma!
Es geht uns hier nicht um die Richtigkeit der Entscheidung, sondern vielmehr um die Haltung der Entscheidungsträger und Führungspersönlichkeiten und deren Standhaftigkeit als solches.
Standhaft können nur Führungskräfte sein, die sich moralischen Fragen stellen, darauf auch Argumente ausarbeiten und ihre Entscheide nach diesen Überlegungen fällen, kommunizieren und als Vorbild vorangehen. Gleichzeitig müssen gerade Entscheide, die in Krisenzeiten gefällt werden Offenheit für Anpassung, Korrektur und Lernen ermöglichen - sie haben möglicherweise nur vorübergehenden Charakter.
„ Nebst dem, dass wir als Arbeitgeber die notwendigen Massnahmen veranlasst haben, haben wir bei unseren Mitarbeitenden von Beginn weg stark auf Eigenverantwortung gesetzt: Wer sich krank fühlt, bleibt zu Hause und testet im Zweifelsfall. Mit dieser Strategie, die auf einer Kultur der Eigenverantwortung und des bewussten Vertrauens basiert, sind wir sehr gut gefahren und hatten keine, kaum COVID-Erkrankungen zu verzeichnen. Wenn eine Kultur der Eigenverantwortung, der Nutzung des eigenen Verstandes im Grundsatz besteht, hilft das auch im Einzel- oder Krisenfall. Somit sehe ich keine Grenzen als vielmehr Chancen: Jeden Tag einen Beitrag zur Befähigung der Mitarbeitenden und sich selbst zu leisten.“
(Stabsleiter, öffentlicher Dienst, 90 Mitarbeitende)
Das Gegenteil ist das, was die Verantwortungsdiffussion auslöst: Erstens kann sie dazu führen, dass sich niemand verantwortlich fühlt, die Zustände, die zwar alle stossend finden, zu ändern und zweitens werden jene, die zwar etwas ändern wollen überfordert und demotiviert:
„Bei uns wurden im Herbst in den Büros Desinfektionssprays und Reinigungsmittel entfernt. Auf die Frage ob denn intern die Pandemie beendet sei, hat sich die Geschäftsleitung notdürftig auf Studien berufen, die dieses Vorgehen wissenschaftlich stützen. Niemand konnte das verstehen. Wir haben viele ungeimpfte Kolleginnen und Kollegen in der Belegschaft. Diese müssten täglich Tests machen; die jedoch keiner kontrolliert. Bei uns wird das Thema nicht angegangen, so gut es geht vermieden oder ausgeblendet, dabei erleben wir tatsächlich einen überaus netten, konfliktfreien und höflichen Umgang untereinander. Stattdessen wird gefragt, ob in der Cafeteria Kräuter- oder Schwarztee zur Auswahl stehen soll. Solche Fragen stellen wir aktuell den Mitarbeitenden während mich diesen Montag eine Mail meines Vorgesetzten erreicht, der mit bedauern mitteilt, dass er am Sonntag an einem Event war und die Schutzmassnahmen unzureichend gewesen wären, weshalb er die ganze Woche von zu Hause aus arbeiten würde, um niemanden zu gefährden…
Dass die Belegschaft die ganze Organisation nicht ernst nehmen kann, scheint nicht im Bewusstsein unserer Geschäftsleitung zu sein.“
(Abteilungsleiterin, gemeinnützige Organisation, 1800 Mitarbeitende)
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Meinungen zu Covid-Massnahmen im Arbeitskontext ernst genommen und gehört werden müssen. Organisation dürfen nicht überstrapaziert werden, deshalb ist es Führungsaufgabe räumliche, zeitliche oder thematische Grenzen der Meinungseinbringung zu definieren.
Wer bis jetzt über eine mangelnde Vertrauenskultur verfügt dem wird es kaum gelingen mit dem Appell „in schwierigen Phasen einander jetzt doch zu vertrauen“ dieses herzustellen. Im Gegenteil, solche Appelle sind Indiz für problematische Mechanismen.
Entscheide fällen, die moralischen Überlegungen dazu verständlich erklären und fortlaufend anpassen und lernen ist für die Gesundheit der Organisation weniger gefährlich, als wegen Instabilität, Unsicherheit oder der Angst vor falschen moralischen Entscheiden in die Verantwortungsdiffussion zu kommen.
Eigenverantwortung mit laissez-faire Führungskultur zu verwechseln kann der Unternehmensgesundheit und der Gesundheit der Belegschaft schaden.
Echte Kapitäne auf unruhigem Gewässer sind Kulturmeister, sie haben den Zustand des Schiffes, die Unversehrtheit der Crew und den Kurs zeitgleich mit Eigenverantwortung und dessen Grenzen im Fokus deshalb:
Kommunizieren klar und verständlich, was, warum, wie und wann sein soll.
Bleiben authentisch und sagen, was sie meinen und tun was sie sagen.
Sind ehrlich und geben zu, dass sie nicht Hellsehen können, erklären auf welche plausiblen Fakten sie dennoch setzen.
Eröffnen den Lern- und Anpassungsprozess und geben kontinuierlich Informationen und den Entwicklungsstand an die Belegschaft bekannt.
Investieren in Zuhören und Vertrauen im Bewusstsein, dass es dafür Grenzen gibt.
Sorgen für Ruhe und „Denk- Zonen“, damit die Konzentration und der Fokus auf das Wesentliche nicht aus dem Ruder läuft.
Denn jeder Sturm und jeder Wind zeigt uns mehr, wer wir sind!
Ahoi, Ihre Kulturboosterin
Manuela Broz
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