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  • AutorenbildManuela Broz

Selbstorganisation ist kein Freipass für Anarchie

Aktualisiert: 9. Mai

Demokratische Unternehmensansätze und Selbstorganisation führen nicht zwingend zu mehr Demokratie in Unternehmen, sie gewährleisten nicht abschliessend, dass ein Unternehmen dadurch demokratischer wird. Zu diesem Schluss komme ich, nachdem ich auf der Basis einer philosophischen Reflexion ein Praxisbeispiel aus meiner Führungs- und Kulturberatung analysiert habe: Wie kann es kommen, dass ein junges und modernes Unternehmen, das sich mehr Demokratie wünscht, stattdessen anarchische und undemokratische Wesenselemente generiert?


Tatsächlich habe ich im Rahmen eines Auftrages erlebt, wie schleichend Selbstorganisation zum Freipass für Anarchie werden kann; die Gefahr besteht meines Erachtens dann, wenn Reifegrad, Führungsverständnis und intensive Auseinandersetzung mit Demokratietheorie ausbleiben.

In diesem Auszug aus meinem Essay, eingereicht im Rahmen meines CAS Diskurskompetenz für Führungskräfte an der Universität Luzern, stelle ich die reflektierte und kritische Betrachtung des unternehmerischen Reifegrades vor. Ein Instrument zur Hinterfragung des Status quo mit dem Ziel, unerwünschte kontraproduktive oder dysfunktionale Erscheinungen im Zuge von Demokratisierungsprozessen einzukalkulieren und diese besonders im Auge zu behalten. Wer vermeiden will, dass Selbstorganisation zum Freipass für Anarchie wird, tut gut daran beim eigenen demokratischen Reifegrad anzuknüpfen.


Inhalt





Verschiedene Tiere in menschenform als Symbol für Anarchie


1. Dysfunktionalität und Anarchie: Ein schleichender Prozess, der kaum zu stoppen ist

Ein aufstrebendes Unternehmen betraute mich mit der Aufgabe, die Unternehmensentwicklung voranzutreiben mit dem Ziel Demokratie, Selbstorganisation und Wertschätzung mit sinnvollen Strukturen und Prozessen in Verbindung zu bringen, der Mitarbeiterbestand von 50 scheint die Schwelle für anstehende Wachstumsschritte zu signalisieren: Ab dieser Grösse geht es von der Start up- Mentalität mit einer Kultur der Autonomie und "mach mal" zu kalkulierter Qualität, Ordnung, Strukturen und Regeln. Dabei gilt es die Balance zu halten und ohne Überregulierung und schwerfälligen Hierarchien mit Tempoverlust ins Gegenteil zu kippen.

Der Markt meines Kunden verlangt ein Mitarbeiterwachstum von 200 Prozent bis 2025!

Die Firma wird mit Auszeichnungen für Projekte gewürdigt; dies und der zweistellige Umsatz im Millionenbereich gibt allen Beteiligten das Selbstvertrauen vieles richtig zu machen.


Doch genau der Erfolg kann die kritische Selbstreflexion auf dem Weg zur idealen Organisationsform bremsen und schleichend und unbemerkt Dysfunktionalität oder "des Guten zu viel" einschleusen: Wenn Erfolg nicht mit Reflexion einhergeht kann es passieren, dass dieser weniger den günstigen Umständen als dem perfekten Organisations- und Führungsmodell zugeschrieben wird. Wenn der langersehnte Erfolg da ist, gelingt es kaum noch Zeit und Raum zu finden, um die relevanten Fragen der Organisationsgestaltung zu stellen. Bevor es dazu kommt, kann sich bereits eine Kultur von Dysfunktion und Anarchie etabliert haben. Dann nämlich, wenn unter dem Deckmantel von Demokratie und Selbstorganisation die Entwicklung der Organisation jedem selbst überlassen wird und Voreingenommenheit, Befangenheit, und Ausgrenzung mit Halbwissen in die Strukturen übergehen.


2. Vier Merkmale, woran du erkennen kannst wenn Selbstorganisation Überhand nimmt und zum Freipass für Anarchie und Dysfunktionalität wird:


  • Homogene Teams schliessen Andersdenkende aus und richten den Blick auf persönliche Bevorzugung

Während Jahren wurden Kollegen und Bekannte rekrutiert mit gleichen Ansichten, Hobbys und Ideologien, schliesslich kann Harmonie nicht schlecht sein. Homogene Teams mit gleicher Ideologie und gleichen Denkmustern sehen nicht, dass andersdenkende Stimmen in der Minderheit sind und deshalb untergehen. Unpopuläre aber notwendige Entscheide haben keine Chance auf Umsetzung, da sie an der Mehrheit scheitern. Damit kollabiert jede Form von unternehmerischer Steuerung und ein wichtiges Demokratieprinzip kommt nicht zum Tragen: Der Einbezug aller Beteiligten. Die Teams diskutieren auf der Ebene von persönlichen Vorlieben und priorisieren diese höher als Kunden- oder Organisationsinteressen. So stehen interne Ansprechpartner nicht zur Verfügung, weil sie mit der Organisation von Ritualen und Feiern beschäftigt sind anstatt mit der Verbesserung von Abläufen oder Prozessen. Soziale Machtverhältnisse zeigen sich sehr gut in der Betriebsküche: Entweder Chaos bis Freitags die Putzfrau kommt oder eine der insgesamt vier weiblichen Angestellte kümmerte sich darum.


  • Ideen werden umgesetzt, wenn man Lust darauf hat - Umsetzungsdisziplin für Notwendigkeiten gibt es kaum

Die Ideologische Verbindung führt in den Teams dazu, dass dem visionären Austausch viel Platz eingeräumt wird, jedoch der kulturelle Selbstbestimmungsfokus kaum kritisch hinterfragt wird. Wer dysfunktionale Zustände verbessern möchte, stösst auf Granit; schliesslich unterliegt ein solches Vorhaben nicht der organisationalen Notwendigkeit, sondern vielmehr dem persönlichen Gusto. Dies wirkt sich auf die Verlässlichkeit und Verbindlichkeit aus; es kommt immer wieder vor, dass Aufträge oder Anweisungen nicht ausgeführt werden, oder versanden. So kam es, dass eine Mitarbeiterin im Rahmen meines Auftrages alle Personaldossiers nach Vorgaben digital erfassen sollte, diese Aufgabe einfach nicht ausführte und in einem Gespräch mit den Inhabern sagte, dass sie keine Lust hätte, dies zu tun. Dass dies keine Konsequenzen hatte, hat mich an dieser Stelle nicht mehr überrascht, ich nahm zur Kenntnis, dass ich jemand Externes dafür beauftragen darf.


  • Leistungsmöglichkeit und Leistungsbereitschaft werden durch Gewinnbeteiligung geschwächt

Die Firma schüttet 10% des jährlichen Gewinnes an die Mitarbeitenden aus. Dies trägt dazu bei, dass die Fluktuation klein und die Identifikation mit dem Unternehmen gross ist. Allerdings verbindet die Gewinnausschüttung keinen Bezug zu Leistung, jeder bekommt im Verhältnis zum Salär den gleichen Teil, sofern man zum Stammpersonal gehört. Diese Form von Gewinnbeteiligung führt dazu, dass Wanderarbeitende im Stundenlohn, die einen wichtigen Beitrag zum Unternehmensgewinn beitragen, leer ausgehen und weniger verdienende einen kleineren Teil vom Unternehmensgewinn erhalten, als Gutverdienende. Obwohl es kein universelles demokratisches Prinzip gibt, das explizit die Verteilungsgerechtigkeit behandelt, gehört das Konzept der sozialen Gerechtigkeit als integraler Bestandteil in demokratische Unternehmensansätze. Nicht überall wo Demokratie draufsteht, ist auch Demokratie drinnen.


  • Gemeinsame verabschiedete Regeln werden als Angebote gesehen - die Stärkeren setzen ihre Privilegien durch


Wöchentlich treffen sich die Inhaber mit den Bereichsleitern, um Entscheidungen zu treffen. Diese werden oft auf bilateralem Weg im Nachhinein geändert, dies führt zu Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bei den Bereichsleitern und der Belegschaft. Da Strukturen für Entscheide, Kommunikation, Führung, Diskurs oder Rollen unklar sind, entstehen Redundanzen, Interaktionskosten, Entscheidungsänderungen, Gerüchte und Falschinformationen, Verantwortungs- und Entscheidungssuche. Beispielsweise soll das Desksharing für alle Mitarbeitenden im Office ermöglichen bis zu 50% ihres Pensums im Homeoffice machen zu können, in der Umsetzung sitzen alle täglich am gleichen Tisch und überschreiten das Homeoffice-Pensum, nach persönlichem Gusto. Arbeitsrechtliche Vorgaben von OR und GAV für das Personal auf den Baustellen wurden unterschritten, da sich die Bereichsleiter mit Denkarbeit nebst den eigentlichen Aufgaben auch um diese Thematik kümmerten. Dies hat zur Folge, dass eine Zweiklassenarbeitnehmerschaft entstanden ist. Die gut ausgebildeten Mitarbeitenden im Büro mit mehrheitlich universitären Abschlüssen und die Mitarbeitenden auf dem Bau mit EFZ, EB Abschlüssen oder ungelerntem Personal. Büroarbeitende erhalten beispielsweise höhere Verpflegungs- und Übernachtungsspesen als Mitarbeitende auf der Baustelle. Sie haben die grössere Mitsprache, weil sie physisch näher bei den Inhabern arbeiten und mehr im Austausch sein können, während die körperlich tätige Belegschaft auf dem Bau teilweise mit wochenlanger Übernachtungen bei Sonderprojekten weit weg vom Firmendomizil arbeiten.


3. New Work und Reinventing Organizations verkörpern demokratisches Gedankengut sind jedoch für die gelingende Umsetzung nicht hinreichend.

Demokratieansätze in Unternehmen zu gestalten ist zwar aktuell modern, ein Blick in die geschichtliche Entwicklung zeigt, dass immer wieder demokratische Errungenschaften in Unternehmen ihren Platz fanden. Nicht nur Entscheidungsstrukturen, sondern auch Machtverhältnisse in Unternehmen lassen berechtigt die Werte nach Freiheit und Gleichheit suchen und die Frage aufkommen, wie demokratisch Unternehmen überhaupt sein können, in einer Zeit in der sowohl Ausschluss als auch Einschluss über Algorithmen in der Rekrutierung, Leistungsmessung durch KI, Purpose mit kollektiver Ideologie oder das Ausbildungsniveau mit Kompetenzen gleichgestellt werden. Wie demokratisch kann Beruf und Familie vereinbart werden in Unternehmen, wenn gefördert durch den Arbeitnehmermarkt und den Ansprüchen der GenZ suggeriert wird, dass modernes Arbeiten an der Strandbar stattfindet?

Gerade mein Praxisbeispiel zeigt, dass demokratische Ansätze nicht zwingend demokratisch sein müssen, dann nämlich, wenn Verordnungen, Vorgaben oder Management-Frameworks bereits die Freiheit aller Akteure einschränken. Schliesslich liegen allen demokratischen Modellen, wie sie aus der politischen Theorie bekannt sind zugrunde, dass Freiheit und Gleichheit durch Beteiligung und Mitbestimmung der Akteure zum Ausdruck kommen sollen. Deshalb können die Theorien auf Unternehmen übertragen werden mit dem Vergleich: Was in der politischen Diskussion die Bürger sind, können in Unternehmen die Mitarbeitenden sein, der Demos oder das Volk, die Belegschaft. Vertreter von demokratischen Ansätzen in Unternehmen möchten Mitarbeitende genauso zu Beteiligten machen, wie dies der demokratische Staat mit seinen Bürger zum Ziel hat.

Demokratie baut auf eine Staatsverfassung, die basiert auf politische Freiheit des Einzelnen, die Gleichheit in den Rechten, weitreichender Beteiligungsrechte erwachsener Staatsbürger, offener Willensbildungs- und Entscheidungsverfahren sowie dem Anspruch, im Interesse der Gesamtheit oder zumindest der Mehrheit der Stimmberechtigten zu regieren (vgl. Gentinetta 2022).

Was die politische Demokratietheorie punkto Freiheit, Beteiligungsrechte und offener Willensbildung definiert, kann mit dem Begriff "New Work" geprägt vom österreichischen Philosophen und Sozialwissenschaftler Frithjof Bergmann verglichen werden. Sein Konzept basiert auf der Idee, dass Arbeit nicht nur eine Möglichkeit zur Sicherung des Lebensunterhalts sein sollte, sondern auch eine Quelle für persönliche Erfüllung, Kreativität und Selbstverwirklichung. Dabei geht es um die Schaffung von Arbeitsbedingungen, Autonomie, Flexibilität und eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu ermöglichen. Sein Konzept von "New Work" umfasst ausserdem eine Verschiebung von traditionellen Arbeitsstrukturen hin zu einer stärker selbstbestimmten Arbeitsweise, also Elemente, die mit Macht, Einbezug und Entscheidung einhergehen. Dies setzt in der praktischen Umsetzung mehr voraus, als nur die Verschiebung von altem Arbeiten auf neues Arbeiten anzugehen.


4. Eine fortgeschrittene Entwicklung der Führungsebene entwickelt Demokratie und Selbstorganisation im Unternehmen mit deliberativen Prozessen.

Mit dem deliberativen Gedankengut von Habermas werden nicht nur die Interessen durch Wahlen oder Entscheidungsvorgehen, sondern auch die Suche nach der richtigen Antwort für ein anstehendes Problem im freien und vernünftigen Austausch gefördert. Dieses Konzept setzt auf Seiten der Mitarbeitenden voraus, nicht nur Eigeninteressen zu verfolgen, sondern diese mit Sichtweisen von bisher unberücksichtigten Argumenten und Informationen zu revidieren und dabei einen unparteilichen Standpunkt einzunehmen. Die Annahme dahinter liegt in der Begründung, dass durch die Beteiligung mehrer Diskursteilnehmer bessere Lösung entstehen, als einzelne Experten dazu in der Lage sind. Die deliberative Theorie baut darauf, dass legitime Entscheide dann entstehen, wenn sie von allen Betroffenen als gerechtfertigt angesehen werden (vgl. Celikates: 199,200).

Für ein Unternehmen bedeutet dieser Ansatz, organisationale Sichtweisen ebenso wie Mitarbeiterbedürfnisse, Interessen von Stakeholdern, Gründern oder unterschiedlichen Abteilungen in die Perspektiven aufzunehmen. Vertreter unterschiedlicher Hierarchiestufen wie Lernende, Hilfskräfte und Führungsverantwortliche oder die Kundenperspektive sollen einbezogen werden, um für ein Problem die aktuell bestmögliche Lösung zu finden.

Bei dem Konzept von Habermas stellt sich die Frage, inwiefern die Deliberation für Unternehmen ausreicht, wenn die Komplexität der Probleme nicht auf bestehende und bekannte Muster und Verhaltensweisen zurückgreifen kann. Mit zunehmender Geschwindigkeit durch den Digital Change und der Zunahme der Komplexität des technischen, sozialen und wirtschaftlichen Handelns ist selbsterklärend, dass sowohl bei systemisch einfachen Unternehmen als auch bei systemisch komplexen Unternehmen die Komplexität insgesamt enorm steigt und Formen von Entscheidungsfindung gefragt sind, die iterativ oder experimentierend die vorübergehend beste Lösung hervorbringen.


5. Was tun, wenn Selbstorganisation demokratische Unternehmensansätze gefärden?

Die treibende Kraft bei der Wahl demokratischer Ansätze liegt bei vielen Unternehmen oft darin, dass sie sich Erfolg versprechen. Erfolg im Kampf um mehr Kunden, Mitarbeitende, Reputation oder moderner organisiert zu sein als die Konkurrenz. Demokratische Unternehmensansätze sind zwar auf dem Weg zum demokratischen Unternehmen dienlich, weil sie einen Verständigungsrahmen setzen und konkrete Instrumente anbieten. Damit sind sie notwendig. Sie werden aber vielfach auf instrumenteller Ebene eingeführt mit dem Risiko, dass sie zwar implementiert, aber nicht verinnerlicht sind. Somit sind sie nicht hinreichend.

Im Fallbeispiel vertrauen die Mitarbeitenden auf dem Bau darauf, dass die GAV-Vorgaben eingehalten werden, sie durch ihre Vorgesetzten gut vertreten sind und mit dem Personalreglement auf der sicheren Seite stehen. Doch gerade der Vorgesetzte der Mitarbeitenden auf den Baustellen unterliegt in der Entwicklung des Reglements der Mehrheit und lässt zu, dass Privilegien für Büromitarbeitende auf Kosten der Bauarbeitenden entstehen.

Die politische Theorie rechtfertigt, dass grundlegende Werte wie Freiheit und Gleichheit oder die Selbstverwirklichung des Menschen als „Zoon politicon“ ausschliesslich durch Demokratie ermöglicht werden kann. Diese Begründung wirft berechtigterweise die Frage auf, wie wirklich frei und gleich im relevanten Sinn diejenigen betrachtet werden können, die einem Mehrheitsentscheid unterliegen oder es immer wieder tun. Alternative Formen der Entscheidungsfindung scheint es in der Theorie nicht zu geben, so dass an dieser Stelle auf die prozedurale Umsetzung hingewiesen wird (vgl. Celikates:203).


Die Firma XY AG aus dem Fallbeispiel müsste Verfahrensvorgänge transparent machen, in denen Entscheidungskorrekturen eingebaut und begründet werden, damit die Glaubwürdigkeit der Bereichsleiter und Inhaber infolge mangelnder Transparenz nicht weiter untergraben wird. So gesehen sind für das Unternehmen prozedurale Verteilungsregeln ausschlaggebender für die Akzeptanz von Entscheiden als die Verfahren demokratischer Konzepte. Wenn in Unternehmen Entscheide ständig revidiert oder deren Umsetzung ignoriert werden, wie dies im Beispiel der Fall ist, sind weniger in fehlenden demokratischen Ansätzen die Gründe zu suchen als in dysfunktionalen strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen. Hierzu gehört das Festhalten stabiler Entscheidungsmechanismen, die zu besseren Lösungen und mehr Effizienz führen anstatt auf demokratischen Verfahren zu beharren. Gerade der Status quo von strukturellen und kulturellen Dysfunktionalitäten ist Ausdruck für ein System, dem es offenbar nicht gelingt, dieses von sich aus zu hinterfragen und anzupassen. Demokratische Mehrheitsentscheide würden deshalb nichts daran ändern, wenn eine Belegschaft nicht die Fähigkeit hat, den Fokus auf blinde Flecken des Systems zu richten und mit (selbst)kritischem Blick den aktuellen Zustand betrachtet. Der Reifegrad aus dem Fallbeispiel zeigt deutlich den Widerstand gegen unerwünschte oder störende Betrachtungen auf, indem Entscheide und deren Umsetzung ignoriert oder nicht wahrgenommen werden und dies keine Konsequenzen hat. Meine Interventionen als Beraterin im Rahmen meines Auftrages, das Personalreglement zu korrigieren, führte dazu, dass man mich spüren liess, dass ich hier Aufgaben angehe, die zwar notwendig sind, in ihrer Konsequenz jedoch den Schmerzpegel einzelner so sehr treffen, dass das demokratische Ziel in den Hintergrund gelangt, weil es von privilegierten Akteuren persönliches Engagement oder Verzicht abverlangt.

Deshalb sollten meine Interventionen möglichst im Keim erstickt werden, schliesslich können kulturelle und strukturelle Dysfunktionalitäten für das Kollektiv genauso verbindende wie förderliche Funktionalität erreichen und schaffen in erster Linie eins:

Zusammengehörigkeit, welche die Berechtigungsansprüche und Grenzen der Demokratie aufzeigen, indem den kritischen Betrachtern klargemacht wird, dass sie im Hause der Demokratie, das angeblich für alle offen ist, unerwünscht sind (vgl. Lessenich 2019). Das ökonomische Ungleichgewicht der schlechteren Arbeiterklasse wird trotz demokratischem Mehrheitsentscheid unterterminiert und die Machtverteilung gerät im Gesamtsystem Unternehmen mehr in Schieflage.

Mit dem deliberativen Ansatz von Jürgen Habermas könnten Entscheidungsgrundlagen für mein Fallbeispiel erschaffen und die Umsetzungsdisziplin erhöht werden.

Obwohl unter nicht-idealen Umständen auch die Deliberation Gruppen polarisieren und somit die Entscheidungsfindung erschweren kann. Auch Machtverhältnisse können mit dem deliberativen Ansatz verschleiert werden (Vgl. Cheneval: 48).

Dennoch könnte im Rahmen allgemeiner Changeprozesse die Einführung der Deliberation hier ein Feld eröffnen, das durch den kontinuierlichen Diskurs zu den systemisch bedingten Dysfunktionalitäten zu einer höheren kritischen Betrachtung und Sensibilisierung von blinden Organisationsflecken über das Unternehmen führt. Somit könnte der deliberative Ansatz zu einer wertvollen Methode werden, den notwendigen Change positiv mit einem demokratischen Ansatz zu verkörpern. Ausserdem wäre dieser demokratische Ansatz für die Belegschaft ein grossartiges „Learning“, sich in Beteiligung, Interessens-vertretung und kommunikativem Diskurs zu üben. Dem Fallbeispiel liegt nicht zuletzt mangelnde Eigenverantwortung der Baubelegschaft zugrunde, schliesslich sind die GAV-Bestimmungen für alle zugänglich.

In den folgenden 5 Abschnitten gehe ich detaillierter auf Ansätze der Machtverteilung, Deliberation, der Umgang mit Gewinnausschüttung, Flexibilität und Entscheidungsverfahren ein, um die Frage zu beantworten, was getan werden kann, damit Selbstorganisation demokratische Ansätze nicht gefährden.


5.1. Machtverteilung ist nicht nur eine Frage der Aushandlung, sondern auch eine Frage der Unternehmenskultur


Eine besondere Bedeutung erlangt das Thema Macht im Kontext einer schwach diversen Belegschaft wie im Fallbeispiel. Homogenität kann zu egoistischen Sichtweisen führen, weil kaum Perspektivenwechsel zu anderen Bedarfsgruppen nötig sind. Hier besteht das Risiko, dass bereits privilegierte Mitarbeitende um noch bessere Privilegien kämpfen, während Unternehmensinteressen, Anliegen von Minderheiten oder schwächeren Beteiligten kein Gehör bekommen. Diskriminierung entsteht durch Machtverteilung und wird, wie das Fallbeispiel zeigt, zum Problem von Zweiklassenarbeitnehmerschaft, wenn die Mitarbeitenden auf dem Bau, als Minderheiten gelten, deshalb weniger gehört werden und dadurch geringen Einfluss auf Entscheidungen haben.

Die Sicherstellung von Mechanismen der Gleichberechtigung finden in der demokratischen Theorie weder mit der Wahl von Vorgesetzten noch mit Mehrheitsentscheiden statt, sondern müssen anderweitig geregelt werden, wenn der Prozess der Gleichberechtigung nicht jahrzehntelang der Einführung der direkten Demokratie hinterherhinken will, wie dies beim Frauenwahlrecht der Fall war.

Unternehmen tun deshalb gut daran, bevor sie demokratische Ansätze einführen, den Bildungsstand der Belegschaft zu berücksichtigen, um mit gezielten Mechanismen zu verhindern, dass Unterschiede nicht in Gräben und Ausschluss enden. Während ein Vorgesetzter indirekt an seiner Verantwortung für andere gemessen wird, nämlich über Führungskompetenz, Fluktuation oder Innovation, wird kaum ein Team daran gemessen, welches ein angemessener oder verantwortungsvoller Umgang mit der Teammacht wäre, wenn diese notwendige aber unpopuläre Anweisungen ignorieren.


Weil die politische Theorie die Wichtigkeit von fairen Verfahren in bestehenden ökonomischen Umständen mehr gewichtet als das Anstreben eines bestimmten ökonomischen Grads, könnten Investition in Weiterbildung für mein Fallbeispiel ein Schlüssel sein: Hier könnte das Unternehmen Ansätze verfolgen, die künftig einen Teil des Gewinnes nicht direkt an die Mitarbeitenden ausschüttet, sondern gezielt in bildungsschwache Mitarbeitende investiert wird. Sprachkurse, die Möglichkeit ein EFZ-Abschluss nachzuholen nach Artikel 31 für ungelerntes Personal oder andere Bildungsmassnahmen führen zu einer verstärkten Balance in der Machtverteilung. Mit entsprechenden Personalentwicklungsmassnahmen könnten auch im Baubereich Talente gefördert werden, die künftige Führungs- oder Expertenrollen übernehmen. Durch Bildung kann einer Tyrannei der Mehrheit vorgebeugt werden.

Deshalb kommt auch hier das Betroffenheitsprinzip zum tragen; es gilt daher in Unternehmen differenziert zu beachten, wo dieses Prinzip seine berechtigte Notwendigkeit hat und damit zwingend zur Anwendung kommen muss und bei welchen Themen es der unternehmerischen Effizienz im Weg steht. Dieser Herausforderungen müssen sich Unternehmen auf dem Weg zu mehr Demokratie und Selbstorganisation stellen und dabei die ökonomische Gleichheit als moralisch überzeugendes Ideal in den Hintergrund stellen, als vielmehr sich darin zu bemühen, ein Gleichgewicht herzustellen zwischen vielen, die zu wenig besitzen, während andere mehr als genug und damit ein Übermass an Komfort und Einfluss haben (vgl. Frankfurt, 2016:15).


5.2. Deliberation entgegnet der erlernter Hilflosigkeit

Demokratie funktioniert nur über Einbezug der Mitarbeitenden, auch hier lohnt sich ein Blick auf den Reifegrad der Belegschaft und einen kurzen Gedanken an die erlernte Hilflosigkeit nach dem Konzept von Seligmann, der herausfand, dass Menschen aufgrund von negativen Erfahrungen, die Fähigkeit verlieren, daran zu glauben, dass sie selbstwirksam sein können. Entfremdung von Mitsprache und Einbezug kann zu einer kollektiv erlernten Hilflosigkeit führen. Die Fähigkeit selbst etwas ausrichten zu können oder im Team Rückmeldung geben zu können, wie Interessen an der „Front“ besser eingebettet werden können, geht verloren, wenn „die da Oben“ ohnehin tun, was sie tun wollen. Diese Einstellung kann langfristig unternehmensschädigend sein und zu minimaler Pflichterfüllung oder aber anarchischen Ansätzen führen.

Wenn der Diskurs nach Habermas genutzt wird, um sich über ineffizient machende Strukturen, Abläufe und Arbeiten auszutauschen, können blinde Organisationsflecken zum Vorschein geraten. Im Rahmen solchen Austauschs können Mitarbeitende erfahren, dass sie selbstwirksam sein können. Wer glaubt der Belegschaft vorgeben zu müssen, wo Ineffizienz in Unternehmen herrscht, unterstellt ihnen, dass sie nicht wüssten, wo sie Arbeiten verrichten, die keinen Sinn machen. Damit geht einher, dass gelingende Voraussetzung für demokratische Systeme in der Abhängigkeit der Menschenbilder derer liegen, die zugunsten der Demokratie ihre Macht abgeben und auf Vertrauen setzen.


5.3. Gewinnbeteiligung kann kontraproduktiv sein

Dem Grundgedanken von demokratischen Unternehmen entspringt der Ansatz, dass Mitarbeitende nicht mehr ausschliesslich über finanzielle Anreize motiviert werden, sondern stattdessen dazugebracht werden, über die Einbindung sich verstärkt mit ihrem Unternehmen und ihren Produkten zu identifizieren. In der Verteilung eines Gewinnanteils unter der Belegschaft, wie im Fallbeispiel dargelegt, kann ein kontraproduktiver Akt falsch verstandener Theorie gesehen werden:

Wenn Partizipation in Unternehmen ausschliesslich durch monetäre Gewinnausschüttung praktiziert wird wird, besteht die Gefahr, dass Individualität und Egoismus zunehmen, was dem Unternehmenswohl insbesondere in schlechteren wirtschaftlichen Zeiten oder Krisen deutlich schaden kann, weil der entsprechende Rückhalt fehlt, wenn Belohnung ohne Verantwortung für Mitsprache und Entscheidung systemisch festgelegt sind. Deshalb ist es unabdingbar, dass Unternehmen sich vor Einführung demokratischer Ansätze und Selbstorganisation über Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen im Klaren sind. Im Nachhinein finanzielle Privilegien abzuschaffen, wird kaum auf fruchtbaren Boden stossen, wenn doch gerade diese Privilegien eine hohe Loyalität mit der aktuellen Unternehmensführung auslösen und deshalb notwendige Strukturanpassungen den Verlust dieser Privilegien zur Konsequenz hätten. Wer beisst schon die Hand, die einen füttert!


5.4. Zufriedenheit und hohe Identifikation können die Flexibilität eines Unternehmens einschränken

Aus unternehmenskultureller Sicht ist eine hohe Identifikation mit Rollen, Prozessen oder Produkten ein wünschenswerter Zustand, verschafft dieser Zufriedenheit und Stabilität. Die Schattenseiten von hoher Zufriedenheit und Identifikation liegen allerdings in der Einnahme der individuellen Komfortzone, die gerade ungern verlassen wird, wenn sie mit Zufriedenheit und Identifikation zusammenfällt. Ein Unternehmen verliert an Wandlungsfähigkeit und Elastizität, wenn die Belegschaft schwer einsehen kann, warum Veränderungen akzeptiert werden sollen, wenn diese nicht dem eigenen Verständnis von Prozessen oder Strukturen entsprechen. Demnach können hohe Mitbestimmung zwar zu hoher Identifikation führen, eine Belegschaft aber auch in ihrer Flexibilität einschränken.


5.5. Entscheidungsverfahren sind kulturrelevant

In meinem Fallbeispiel werden im Gremium der Bereichsleiter Entscheidungen getroffen und dann auf bilateralem Weg teilweise wieder revidiert, was zu grosser Unsicherheit führt. Gerade wenn demokratische Entscheidungsverfahren zu schlechteren Ergebnissen führen, so die Theorie, sollten andere Verfahren, die zu den richtigeren Antworten führen, der Demokratie vorgezogen werden. Deshalb ist es ratsam, sich zu überlegen welche Fragen in Unternehmen, auf welche Art beantwortet werden sollen. Mehrheitsfähig sind durchaus Fragen, die nicht sonderlich radikal, neu oder innovativ sind, die das Grundlegende nicht in Frage stellen. Hingegen für komplexe Probleme für deren Antworten wir nicht auf bewährtes Wissen zurückgreifen können, braucht es auch andere Formen und Rahmen von Entscheidungsverfahren. Konstante Realitätsabgleiche und Experimente brauchen kleine Einheiten des Ausprobierens und Schrittweise sich agil an Lösungen anbahnen, demokratische Entscheidungsverfahren können kaum die Realität der Güte und Wirkung einer Idee spiegeln, wenn diese erst ex-post bewertet werden kann.


6. Demokratischer Reifegradcheck für Unternehmen

Für das Gelingen der Einführung von demokratischen Ansätzen wurde immer wieder auf den Reifegrad von Unternehmen hingewiesen. Hier soll im Detail aufgezeigt werden, was damit gemeint ist und was denn unterschiedliche Reifegrade sein könnten. Deshalb habe ich Merkmale ausgearbeitet, die im Sinne einer Organisationsreflexion den Reifegrad aufzeigen, der in Reziprozität zu Macht, Entscheidung und Einbezug steht. In Anlehnung an die Lernziel-Taxonomie nach Bloom habe ich verschiedene Stufen ausgearbeitet, die in einer Steigerung von Wissen bis zur Synthese den Reifegrad von demokratierelevanten Kompetenz aufzeigen. Die nachfolgende Tabelle soll einen Überblick über die Überlegungen zu den Reifestufen bieten.

Wissen besteht aus der Überzeugung, Information und dem Verständnis welche aus einer Kompetenz hervorgeht, hingegen beinhaltet Verstehen den kognitiven Prozess, der das Wissen in einen eigenen Kontext einfügt. Beim Anwenden wird die Umsetzung einer Kompetenz in einer praktischen Situation demonstriert und als Synthese, Bewertung oder Analyse wird der Kompetenzgrad bezeichnet, der zu einem neuen oder kohärenten Ganzen zusammengefügt werden kann, um daraus neue Perspektiven abzuleiten.


Kompetenz

● Wissen

●● Verstehen

●●● Anwenden

●●●● Analyse

●●●●Synthese ●●●● Bewertung

Offenheit

Eine Pluralistische Gesellschaft besteht aus unterschiedlichen Ansichten, Standpunkten und Argumente. Die Akteure verfügen über dieses Wissen und kennen Methoden und Verfahren die im Unternehmen angewandt werden, um der Vielfältigkeit ihren Platz zu geben.

Offen sein für andere Standpunkte ist Voraussetzung für Lösungen, die von möglichst vielen getragen werden. Die Akteure können frei von Angst oder Hemmungen ihre Standpunkte äussern.

Andere Standpunkte werden angenommen vs. abgelehnt.Unterschiedliche Meinungen werden als gleichwertig anerkannt und gewürdigt. Es findet ein interessierter und offener Austausch untereinander statt.

Im regelmässigen Diskurs werden Argumente anderer in die eigenen Überlegungen einbezogen. Durch Gegenargumente distanziert man sich von anders Denkenden. Dissens wird ausgehalten und wirkt nicht beziehungsbeinträchtigend. Eigene Sichtweisen werden immer wieder aufs Neue überdacht und ein offenes Weltbild ausgebaut.

klare Standpunkte einnehmen

Für klare Standpunkte braucht es die Möglichkeit für Informationsbeschaffung und Diskussion. Die Akteure verfügen über diese Möglichkeiten und Wissen, wie sie sich Informationen beschaffen können.

Es werden Informationen gesammelt; diese werden mit kritischem Blick auf Wahrheit und Plausibilität geprüft und in Kontext gestellt.

Argumente werden richtig formuliert und rhetorisch dargelegt. Die Fähigkeit Standpunkte zu analysieren, fördert das Finden neuer Lösungen und führt zu (unternehmens-) politischem Handeln.

Pro-Contradebatten finden ohne persönliche Angriffe und Ausgrenzung in geschütztem Rahmen, sprich ohne Sanktionen für die Meinungsäusserung statt.

Perspektiven-wechsel & Empathie

Verständnis für die Wichtigkeit der Bedürfnisse anderer schaffen durch Raum, Zeit und Austausch. Die Akteure kennen Empathie durch die Anwendung andere Akteure und wissen, mit welchen Methoden oder Verfahren unterschiedliche Perspektiven eingenommen werden können.

Durch die Identifikation mit einer Rolle und dem Erleben von Chancen und Ungleichheiten, können sich die Akteure in andere Sichtweisen und Lebensrealitäten hineinversetzen. Die Akteure kennen Dialog und Gespräche mit dem Fokus auf Empathie und Perspektivenwechsel.

Durch Perspektivenwechsel stärken sich die Akteure gegenseitig und unterstützen einander in der Selbstbestimmung. Perspektivenwechsel wird Methodisch in Diskurse eingebaut.

Im regelmässigen Diskurs wird einander aufmerksam zugehört, nicht unterbrochen. Die eigene Argumentation basiert auf dem Verständnis und der Wertschätzung anders Denkender.

Reflexions-kompetenz

Bewusstsein für die Konsequenzen des eigenes Handelns kennen und im Unternehmen durch geeignete Rahmenbedingungen wie Schulungen oder Feedbackgespräche sich Selbstreflexion erfahren.

Rechtliche und moralische Grenzen des Sagbaren werden angesprochen, Sanktionen sind bekannt.

Selbst- und Fremdbild sind keine Unbekannten.Psychologische Sicherheit schafft Raum für Entwicklung.


Ausgeprägte Reflexionskompetenz bewirkt, dass die Akteure ihre Rechte kennen und sie für sich beanspruchen. Das Erfüllen der mit Demokratie einhergehenden Pflichten wird wahrgenommen. Demokratie als ständiger Lern- und Entwicklungsprozess anzuerkennen ist Teil der erweiterten Reflexionsfähigkeit.

Jeder Diskurs endet mit einer Reflexion über die Qualität des Diskurses und der demokratierelevanten Kompetenzen durch die Akteure. Daraus werden Lern- und Entwicklungsfelder definiert. Engagement und Partizipation werden mit spürbaren Handlungen und Reflexionsfähigkeit demonstriert.


Partizipations-fähigkeit

Wer früh lernt, dass die eigene Stimme zählt, wird sich an Meinungsbildungs- und Beteiligungsprozessen einbringen.

Entscheidungen werden als gerecht, transparent und nachvollziehbar wahrgenommen. Wenn Akteure spüren, dass ihre Meinung etwas bewirkt, trauen sie sich, diese zu äussern.

Durch das Erleben von Partizipation wächst die Erfahrung über Selbstwirksamkeit und Selbstbewusstsein. Die Akteure sind in der Lage schwierige Herausforderungen eigenständig zu bewältigen und verfügen deshalb über eine ausgeprägte Selbstwirksamkeit.

Das Vertrauen in die anderen Akteure sowie in deren Kompetenzen ist gesund ausgeprägt, so dass Anpassungen von Strukturen, Rollen oder Verfahren zum Selbstverständlichen und damit natürlichen Entwicklungsprozess von Demokratie gehören. Iteratives Vorgehen, Testen oder Experimentieren sind Ausdruck eines agilen und demokratischen Prozesses.

Werteverständnis


Wer Klarheit über eigene Werte mitbringt und diese mit anderen konstatiert, kann damit eine gemeinsame Identität fördern, die trotz Pluralismus und Verschiedenheit einen gemeinsamen Ausgangspunkt schafft. Die Grundwerte der Demokratie Gleichheit und Freiheit sind verbindende Werte, die bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen essentiell sind.

Die Akteure verfügen über Klarheit, über welche Werte sie verfügen und woran sie diese festmachen. Sie können begründen, warum diese Werte für sie wichtig sind und was ein Verstoss gegen diese Werte verursacht.

Im psychologischen Vertrag (gegenseitige Erwartungen) werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden über Werte gesprochen.

Auseinandersetzung mit Werten, deren Bedeutung, Interpretation und Einfluss führt bereits zu einem wichtigen Akt der Demokratie: Sich über Begriffe auszutauschen und eine gemeinsame Sprache und Verständigung entwickeln. Die Interpretation der Werte werden ausgetauscht und die Verständigung der Werte lässt sich über konkretes Verhalten festlegen.


Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit mein Wert, dein Wert unser Wert, lässt Raum entstehen für einen individuellen Verhaltenskompass der Haltung und Verhalten der Akteure schärft und im Sinne von Tugendhaftigkeit Sensibilisierung schaffen kann. Der Umgang mit Wertekonflikten und Dilemmas findet im Diskurs, vor Entscheidungen und in der Reflexion unter den Akteuren statt.

©️ Manuela Broz Demokratischer Reifegrad bei Unternehmen


Je höher der Reifegrad in Unternehmen im Bereich von Anwendung und Synthese liegen, desto eher gelingt die Einführung und Umsetzung von demokratischen Ansätzen; je mehr die Kompetenzen im Wissen und Verstehen liegen, desto erfolgsversprechender sind in einem ersten Schritt klassische Changeprozesse losgelöst vom Anspruch nach mehr Demokratie. Vom Trend der Methoden für demokratische Ansätze und Frameworks ausgehend, darauf zu schliessen, dass alle Führungskräfte und Mitarbeitenden eines Unternehmens demokratisierungsfähig sind, ist nicht ausreichend. Hingegen könnte das deliberative Konzept von Habermas durchaus in der Wirtschaft Einzug finden, denn gerade Change-Themen und die Fragen für Arbeitsgestaltung der Zukunft verlangen eine Beteiligung aller Akteure.

Demokratisierungsprozesse zeigen auch in Unternehmen eine andere Wirkung als konsolidierte demokratische Systeme. Die rechtsstaatlich und menschenrechtlich verfasste Demokratie darf deshalb nicht verwechselt werden mit den möglichen Stufen eines Transformationsprozesses (Vgl. Cheneval: 33).

Nur schon deshalb sollte im Zusammenhang mit Management Frameworks und modernen Arbeitsmethoden die Begriffe Demokratie und demokratisch kritisch hinterfragt werden.

So komme ich zum Schluss, dass sich der deliberative Diskurs als Methode für Unternehmensentwicklung anbietet, weil Zukunftsfragen vielmehr nach Austausch, Meinungen, und Haltungen abverlangen als nach Lösungen, die es ohnehin noch zu entwickeln gilt. Schliesslich müssen Werteentwicklung, Gestaltungsfragen, Gerechtigkeits- und Freiheitsfragen auch in der Wirtschaft immer wieder neu gedacht, verhandelt und austariert werden unabhängig davon, ob Demokratisierung gerade im Trend liegt oder nicht. Des weiteren machen die Darlegungen und Überlegungen in diesem Ausschnitt meines Essay deutlich, dass sowohl demokratische Ansätze und Prozesse nicht durch Frameworks eingekauft werden können, wenn mehr Partizipation und Demokratie das Ziel ist; im Gegenteil: Wer dysfunktionale Auswirkungen, Überforderung und Glaubwürdigkeitsverlust verhindern will, tut gut daran sich zuerst mit den theoretischen Grundgedanken auseinanderzusetzen.


Literaturverzeichnis

Broz, Manuela (2018) (unpubliziert): Moral und Ethik am Arbeitsplatz sind erfolgswirksam. Ursache und Wirkung von Beziehungsgestaltung auf moralisches und ethisches Verhalten im Digital Change einer Unternehmung. Pädagogische Hochschule Luzern


Celikates, Robin und Stefan Gosepath (2013): Grundkurs Politische Philosophie. Band 6: Politische Philosophie. Stuttgart Reclam.


Celikates Robin (2022) „Diskurskompetenz für Führungskräfte“, 1.-2.4.2022.[Kursunterlagen].


Cheneval, Francis (2015) Demokratietheorien. Hamburg. Junius Verlag.


Frankfurt, Harry G (2016) Ungleichheit, warum nicht alle gleich viel haben müssen. Berlin. Suhrkamp Verlag.


Gentinetta, Katja (2022) „Diskurskompetenz für Führungskräfte, 5.2.2022.[Kursunterlagen].


Laloux, Frederic (2014) Reinventing Organizations. München. Verlag Franz Vahlen.


Lessenich, Stephan (2019): Wir sind nie demokratisch gewesen, Le monde diplomatique, 10. Oktober 2019,https://monde-diplomatique.de/artikel/!5630755 , Zugegriffen am: 16.12. 2022


Martinsen, Franziska (2020) Kernbegriffe und theoretische Grundlagen der Demokratie. in: Andreas Kost et al. (Hg.): Handbuch Demokratie. Wochenschau Verlag.




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  • Wir befähigen dich, auf ein neues Niveau in der Anwendung zu kommen! Damit diese Investition sich für die nächsten Jahre voll auszahlt.




Zur Autorin:

In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potenzial von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.


Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.

Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.

Mehr Informationen auf kulturbooster.com


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