Kulturbooster · Cultural Due Diligence
Merger und Unternehmenskultur. Was im Datenraum fehlt, zahlt der Verkäufer.
Was in der Cultural Due Diligence ungeklärt bleibt, kostet später im Preis oder im ersten Jahr danach.
Ich begleite keine Transaktion. Ich kläre die Kultur, die mitverkauft wird, vor und nach der Übergabe.
Das kennen Sie
Unternehmensverkauf: was ein Käufer sieht, das Sie nicht sehen.
- Entscheidungen, die ohne Sie niemand trifft.
- Probleme, die früher oder später auf Ihrem Tisch landen.
- Eine Stellvertretung, die jede relevante Entscheidung bei Ihnen genehmigen lassen muss.
- Wissen und Kundenbeziehungen, die an Ihrer Person hängen.
- Zuständigkeiten, die erst in der Due Diligence auffallen.
Ein Käufer bezahlt nicht nur für die Ergebnisse der Vergangenheit. Er fragt, was bleibt, wenn Sie gehen.
Die Umkehrung
Ein Unternehmen, das an einer Person hängt, ist fragil.
Auch dann, wenn es nie verkauft wird.
Nach einem Merger sinkt die Leistung, und die Beteiligten suchen die Ursache an der falschen Stelle. In einem Laborexperiment liessen Weber und Camerer kleine Gruppen zuerst eine eigene Firmenkultur entwickeln und legten danach je zwei dieser Firmen zusammen. Nach dem Zusammenschluss sank die Leistung, und die Beteiligten gaben den Mitgliedern der anderen Firma die Schuld statt den Schwierigkeiten, die aus den unterschiedlichen Kulturen entstanden. Genau dort liegt der Hebel: an den Verhältnissen.
Aus Entscheidung wird Routine, aus Routine wird Kultur.
Sechs Wege
Jede Transaktion hat ihr kulturelles Risiko.
Nachfolge im Generationenwechsel
Der Inhaber ist oft die Kultur. Geht er, geht das Orientierungssystem.
Management-Buy-out
Der ehemalige Kollege ist plötzlich Chef. Das verändert jede Beziehung im System.
Management-Buy-in
Ein Externer kommt in ein gewachsenes System. Das Immunsystem der Organisation stösst ihn ab.
Strategischer Käufer
Der Käufer stülpt seine Prozesse, Werte und Systeme über. Das Unternehmen verliert seine Identität.
Finanzinvestor
Monatliche Kennzahlen-Runden kennt die Belegschaft nicht. Der Druck erzeugt Widerstand, und die Leistung sinkt.
Merger unter Gleichwertigen
Es gibt nie zwei gleich starke Kulturen. Eine dominiert, offen oder verdeckt.
der Führungskräfte verlassen ein übernommenes Unternehmen jedes Jahr, mindestens zehn Jahre lang. Mehr als doppelt so viele wie ohne Übernahme.
Krug und Shill verfolgten über 23'000 Führungskräfte in über 1000 übernommenen Firmen (Jeffrey A. Krug, Walt Shill, The big exit, Journal of Business Strategy, 2008).
Aus der Praxis: ein Produktionsbetrieb nach dem Merger.
Neuer Besitzer, neue Maschinen, neue Anforderungen. Menschen, die ihr Leben lang einen einzigen Schritt perfektioniert hatten, sollten jeden Schritt beherrschen.
Mitten in der Begeisterung über die erste Maschine stand die Frage, die niemand aussprach: «Was mache ich, wenn die Maschine es schneller kann als ich?»
Nach 90 Tagen kam die Antwort ohne Zögern: «Wir haben uns selbst mit dem neuen Betrieb organisiert.»
Wie ich das löse
Cultural Due Diligence: was ich vor und nach dem Verkauf kläre.
Vor dem Verkauf: bereit für die Cultural Due Diligence des Käufers
Solange Sie Zeit und Handlungsspielraum haben.
- Verantwortung klären. Rollen, Entscheidungsrechte und Kompetenzen sind dokumentiert und funktional.
- Abhängigkeit vom Inhaber reduzieren. Entscheidungslogik, Stopp-Kriterien und Gefässe sind etabliert. Die Organisation kann ohne die Gründerfigur agieren.
- Entscheidungsfähigkeit zeigen. Klare Prozesse für Argumentation, Bewertung und Beschlussfassung sind eingeführt und eingeübt.
- Reife belegbar machen. Die organisatorische Reife ist für Käufer nachvollziehbar dargestellt.
Nach der Übergabe: die Cultural Due Diligence, wenn zwei Kulturen zusammenkommen
Die Kultur, die der Käufer will, trifft auf die Kultur, die besteht.
- Identität sichern. Was bleibt? Was geht?
- Neue Führung verankern. Rollen klären, Entscheidungsarchitektur für die neue Konstellation aufbauen.
- Teams zusammenführen. Stammesdenken auflösen, gemeinsame Sprache etablieren.
Finanzielle Due Diligence prüft, was das Unternehmen hat. Cultural Due Diligence prüft, ob es den Übergang überlebt.
So läuft es
Der erste Schritt ist klein.
Ein vertrauliches Gespräch über die Kultur Ihres Unternehmens, 30 Minuten. Bewertung, Käufersuche und Verkauf gehören zu einer M&A-Beratung.
Drei Fragen, die zeigen, ob Ihr Unternehmen den Übergang übersteht.
- «Was passiert mit Ihrem Unternehmen, wenn Sie morgen nicht mehr da sind?»
- «Welche Entscheidungen trifft Ihr Team ohne Sie, und welche nicht?»
- «Welche drei Personen dürfen nach dem Verkauf auf keinen Fall gehen, und wissen die das?»
Die Arbeit folgt erst, wenn der Bedarf belegt ist. Vor dem Verkauf als Vorbereitung, nach der Übergabe als Integrationsbegleitung.
Wer am Tisch sitzt
Ich bin Manuela Broz, Kulturboosterin. Heute berate ich mit Kulturbooster Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte von Schweizer KMU in Organisationsentwicklung, Leadership und Kultur. Davor war ich 18 Jahre in der Personalentwicklung grosser Handelskonzerne tätig. Ich habe über 500 Führungsteams begleitet und sitze selbst in einem Verwaltungsrat. Was ich an den Tisch bringe, ist die Entscheidungsarchitektur, die Entscheide, Strategie, Struktur und Kultur verbindet.
CAS Leadership & Excellence in Argumentation und Diskurs, Universität Luzern. Master Adult and Professional Education, PH Luzern. Diplomierte Erwachsenenbildnerin HF. 3. Platz Schweizer Ethikpreis 2021 für die Masterarbeit «Moral und Ethik am Arbeitsplatz sind erfolgswirksam».
Mit wem ich arbeite
Severin Steiner, Arvendorf. Für den Unternehmensverkauf selbst arbeite ich mit Severin Steiner von Arvendorf zusammen. In der Zusammenarbeit erlebe ich, dass die Emotionen der Verkäuferseite Platz haben, dass das Lebenswerk gewürdigt wird und dass Käufer gesucht werden, die zum Unternehmen passen.
Er arbeitet ethisch sauber. Das ist in diesem Geschäft von unschätzbarem Wert.
Kurz zusammengefasst
- Ich begleite keine Transaktion. Ich kläre die Kultur, die mitverkauft wird, vor und nach der Übergabe.
- Vor dem Verkauf: bereit für die Cultural Due Diligence des Käufers. Nach der Übergabe: die Cultural Due Diligence, wenn zwei Kulturen zusammenkommen.
- An der Entscheidungsarchitektur zeigt sich der kulturelle Reifegrad: Verhältnisse, Werte, Lernen, Rückkoppelung, Geschwindigkeit, Zusammenarbeit, Konfliktreife, Ambiguitätsfähigkeit.
Häufige Fragen
Was zuerst gefragt wird.
Jede Antwort nennt einen Hebel, der in die richtige Richtung zeigt. Keiner davon ersetzt die Cultural Due Diligence. Tragen wird der Übergang erst, wenn diese Hebel zu einer Architektur zusammenkommen.
Der nächste Schritt
Was im Datenraum fehlt, lässt sich vorher klären.
Ein Unternehmensverkauf darf nicht auf dem Buckel der Lebensqualität von Mitarbeitenden stattfinden.
Sie suchen eine Begleitung für den Verkauf selbst? Dann ist Arvendorf Ihre Adresse.
Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
Kulturbooster, Manuela Broz
Quellen
- Weber, R. A., Camerer, C. F. (2003): Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental Approach. Management Science 49(4), 400–415.
- Krug, J. A., Shill, W. (2008): The big exit: executive churn in the wake of M&As. Journal of Business Strategy 29(4).
Zum Weiterlesen
- Unternehmensverkauf: Die Kultur wird mitverkauft. Gespräch mit Severin Steiner
- Kulturwandel im Unternehmen: der ganze Fall
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