Es ist kein Zufall, wenn es ein Unternehmen schafft, dass seine Werte von der ganzen Belegschaft gelebt werden. Dahinter stecken harte Arbeit und ein fortlaufender Prozess, bei dem HR eine wichtige Rolle spielt. Unsere Checkliste zeigt, wie Sie Unternehmenswerte zum Leben erwecken und diese damit zur gelebten Realität werden. 6 Tipps, auf die HR Einfluss nehmen kann.
1. Wer Unternehmenswerte zum Leben erwecken will, tut gut daran, wenn die Werte mit der Belegschaft erarbeitet werden
Wer Firmenwerte zum Leben erwecken will, tut gut daran, wenn alle Beteiligten bei der Erarbeitung mitgestalten dürfen. Dieser zeitintensive Prozess lohnt sich, denn damit zeigt die Führungsebene, dass sie es ernst meint. Eine Voraussetzung, wenn man nicht will, dass Worthülsen auf Papier produziert werden, mit denen die Belegschaft im Alltag nichts anfangen kann.
2. Formulieren Sie Werte verständlich, nachvollziehbar und messbar
Wer viele Unternhemenswerte definiert, darf sich nicht wundern, wenn sich diese nicht verankern lassen. Im Kopf bleiben vier bis sieben Kernwerte. Sie müssen einfach und verständlich formuliert sein. Floskeln erzielen nicht die gewünschte Wirkung – im Gegenteil: Sie lassen grossen Spielraum übrig. «Wir sind respektvoll» – dieser oft gelesene Satz zeigt niemandem auf, wie er sich im Alltag verhalten soll. Hingegen: «Ich zeige Respekt gegenüber Kollegen, indem ich sie grüsse» ist für jedermann verständlich, nachvollzieh- und messbar. Diese Verhaltensgrundsätze gehören in die gängigen Personalinstrumente wie:
Probezeitgespräch
Mitarbeitergespräch
Feedback, Dialoge
Kritik- und Verbesserungsgespräch
Lobgespräch
Unternehmenswerte werden dann zur gelebten Realität, wenn sie gespiegelt werden und zeitgleich eine angstfreie Lernkultur der Nährboden für ständige Verbesserung bietet. Dies setzt grosse Kompetenz der Führungskräfte voraus. Hier kann HRM mit Schulung und Coaching unterstützen. Warum von Seiten HRM nicht einmal bei einem schwierigen Mitarbeitergespräch dabei sein und dem Vorgesetzten im Anschluss Feedback geben?
3. Rekrutierung: Überprüfen Sie die Werte der Kandidaten
Wählen Sie künftige Mitarbeiter aus, die sich mit Ihren Werten identifizieren und die Bereitschaft haben, für diese einzustehen. Konfrontieren Sie Ihre Kandidaten mit möglichen Szenarien: «Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie feststellen, dass Ihr Vorgesetzter oder Kollege eine wichtige Information verschweigt, im Verhaltenskodex jedoch Ehrlichkeit an oberster Stelle steht?» Prüfen Sie, wie das Wertesystem der Kandidaten mit der gewünschten Unternehmenskultur übereinstimmt.
4. Machen Sie den Verhaltenskodex zu einem Bestandteil des Arbeitsvertrages
Nur wer vertraglich diese Verbindlichkeit schafft, gibt der gewünschten Unternehmenskultur das nötige Gewicht. Auch ist es unabdingbar, dass bei der Einführung eines neuen Mitarbeitenden der Verhaltenskodex erläutert wird. Neue Mitarbeitende erhalten in der Einführung das kulturelle «Branding» und gegenseitig entsteht eine Verpflichtung und Verbindlichkeit in der Umsetzung. Verstösse gegen gewünschtes Verhalten brauchen angemessene Sanktionen. Ansonsten entwickelt sich der Prozess von Kulturgestaltung zu einer Farce.
Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass ein Vorgesetzter oder Kollege gegen den Verhaltenskodex verstösst und nichts passiert, leidet die interne Glaubwürdigkeit. Die Auswirkungen haben Einfluss auf die ganze Unternehmenskultur und reichen von Willkür über Unsicherheit bis zur Haltung: «Es spielt keine Rolle, ob ich mich an Vorgaben halte oder nicht, hier kann sowieso jeder tun, was er will.» Deshalb gehört das Thema Sanktionen eingebaut in die gängigen Standardinstrumente wie Verwarnung, Aktennotiz oder Kündigungsandrohung.
5. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können
Die Versuchung ist gross, bei einer Einstellung den Kandidaten alles Mögliche in Aussicht zu stellen, um sie für das Unternehmen zu gewinnen. Zurückhaltung mit Versprechen ist ratsam; Spätestens, wenn die neuen Mitarbeitenden im Unternehmen sind, werden sie merken, wenn ihnen ein X für ein U vorgemacht wurde. Halten Sie Ihre Bewerbungskandidaten zeitnah auf dem Laufenden und schreiben Sie Absagen. Dies gilt auch für den internen Service an der Belegschaft. Arbeits- und Zwischenzeugnisse oder Antworten auf Anfragen sind zeitnah und termingerecht zu erledigen. HR ist erster Representant der Unternehmenskultur.
6. Werteentwicklung ist ein Prozess, der die Unternehmensentwicklung unterstützt
Denken Sie an die Formulierung von Werten zurück, wie oben beschrieben mit dem Beispiels des einander Grüssens. Erst wenn Sie ein paar Monate das gegenseitige Grüssen eingeübt und verinnerlicht haben, können Sie den nächsten Bereich, der zum Kernwert Respekt gehört angehen. Wenn nämlich alle Mitarbeitenden einander grüssen, wird die neue Mitarbeiterin ab dem ersten Arbeitstag diese Kultur übernehmen ohne diese zu hinterfragen. Alle machen es so; also ich auch. Die Schritt für Schritt-Entwicklung kann nun weiter den Fokus auf ein anderes respektvolles Verhalten einnehmen. So lange, bis sie spüren, dass sich in einem Bereich etwas geändert hat. Idealerweise generieren Sie diese kleinen Schritte des Verhaltens und Übens mit einhergehenden Change-Schritten. So passen interne Themen zusammen und begründen das Warum. Einfache Rückmeldungsschlaufen lassen den Puls der Belegschaft spüren und allfällige Korrekturen vornehmen. Werte werden dann gelebt, wenn sie im Rahmen der Unternehmenskultur ein Thema bleiben.
Gerne bieten wir zum Thema Werte entwickeln unsere Unterstützung an und helfen Ihnen bei der Umsetzung, wie Sie Unternehmenswerte zum Leben erwecken.
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Herzlich,
Manuela Broz Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
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