Vieles ist käuflich rund um die Unternehmenskultur: Kompetenz, Methode, Erfahrung und Konzept. Damit sich eine Kultur etabliert, braucht es aber Zeit, Überzeugung, Durchhaltevermögen und Ehrlichkeit. In diesem Beitrag klären wir auf, weshalb wir behaupten: Unternehmenskultur muss von innen kommen und warum gute Kultur erschaffen und nicht eingekauft werden kann.
Du befindest dich gerade in einem Foto-Fachgeschäft und interessierst dich für eine Kamera. Der Verkäufer zeigt dir die verschiedenen Modelle und informiert dich über deren Vor- und Nachteile. Er hört während des Gesprächs aufmerksam zu und kann deshalb deine Bedürfnisse erkennen und darauf eingehen. Du findest die perfekte Kamera. Der Verkäufer zeigt dir vor Bezahlung kostenlos die Funktionen der Kamera, instruiert dich und gibt dir Tipps mit auf den Weg.Eine Woche später erscheinst du wieder im Fotofachgeschäft und willst dein Geld zurück. «Was stimmt nicht mit der Kamera?», will der Verkäufer wissen. Worauf du antwortest, dass die Bilder nicht schön sind und du deshalb mit der Kamera unzufrieden bist.Aus Sicht des Verkäufers ist schnell klar, dass das Problem nicht die Kamera, sondern das Motiv oder der Fotograf ist. Du bist mit deinen eigenen Resultaten unzufrieden. Der Einkauf einer Kamera macht noch lange keinen Starfotografen aus dir!
Viele Unternehmer benehmen sich beim Thema Unternehmenskultur wie der geschilderte Konsument: Ich kaufe mir eine Unternehmenskulturanalyse ein und erwarte für diese Investition ein entsprechendes Resultat. Also gute Ergebnisse, die bestätigen, dass wir alles im Griff haben. Einen Berater, der uns dafür lobt und lediglich in einem Punkt, etwa dem der Agilität, mehr verlangt. Aber selbst in diesem Punkt versichert er bestätigend: Bei fast allen Unternehmen ist die Agilität noch nicht auf dem erforderlichen Niveau.Für schöne Bilder musste bisher noch eigener Aufwand, z.B. bezüglich des Weichzeichnens, betrieben werden. Moderne Kameras bieten bereits von sich aus Vorschläge für alternative Bilder an, sollte das Original nicht zusagen. Das ist viel einfacher und schneller, als schöne Bilder aus der Realität mit einer klassischen Kamera zu erzeugen.Bilder ohne Retusche erfordern eine vorangegangene eigene Entwicklung, Talent, Übung, Geduld, Passion und die Akzeptanz der Tatsache, dass auch ein Starfotograf mehrere Anläufe braucht, bis er tatsächlich das einzigartige Bild hat, welches die bestehende Qualität zeigt, die es nun umfassend und im Weiteren herauszuarbeiten gilt.Auch Unternehmenskultur muss sich mit den Menschen der Unternehmung entwickeln und die Menschen in der Unternehmung entwickeln sich mit der Unternehmenskultur. Die Top-Führungskräfte sind dabei besonders prägend für die Unternehmenskultur und beeinflussen durch ihre Vorbildfunktion, was einleuchtet: Unternehmenskultur muss von innen kommen.
Gute Resultate sind das Ergebnis von innerer Einstellung, eigener Leistung und aufrichtigem Verhalten. Die Annahme, dass wir unsere gewünschte Unternehmenskultur einfach einkaufen können, ist ein Trugschluss.Unsere Einstellungen basieren auf unserem Menschenbild, auf Annahmen und Erwartungen, Erfahrungen, Glaubenssätzen und Gewohnheiten. Unser Verhalten spiegelt die Einstellung wider und wird durch die Qualität von Wahrnehmung, Selbstreflexion sowie Lern- und Entwicklungsbereitschaft geformt. Kulturveränderung muss von innen kommen, sie kann nicht eingekauft weden.
Wohl lassen sich Unternehmenskulturanalysen so erstellen, dass sie das Bild liefern, das der Auftraggeber gerne hätte. Es ist einfach, Berichte so auszurichten, dass sie dem Käufer gefallen und ihn in einer vermeintlichen Sicherheit wägen.Der im Beispiel erwähnte kleine Mangel im Hinblick auf Agilität ist dabei unschädlich: Er ist ja schliesslich kein Makel der Führung, denn alle Unternehmen sind ähnlich betroffen. Eine solche Bestätigung der Erwartungen sichert Folgeaufträge. Fraglich ist der tatsächliche Nutzen, denn der Kunde wird in seinem herkömmlichen Handeln zu weiten Teilen bestärkt.Der Einkauf der passenden Ergebnisse verhindert, dass Verantwortung für Entwicklungen aus der Vergangenheit übernommen werden muss und eine Auseinandersetzung mit dem Thema stattfindet. Legitimiert wird Veränderung in einem anzustrebenden, anscheinend völlig neuartigen Punkt und sein Einüben an den Berater delegiert. Insgesamt wird so oft kaum Zeit, Raum und Energie im Unternehmen aufgebracht. Es muss schnell gehen. Eben: Kamera kaufen und gleich schöne Bilder schiessen.
Ohne Enttäuschungen geht es nichtWer ein reales Abbild der bestehenden Unternehmenskultur will und wirklich verändern und gestalten möchte, benötigt eine aufrichtige Einschätzung. Es braucht ein hohes Durchhaltevermögen und wird nicht ohne einzelne Enttäuschungen von statten gehen. Unternehmer tun deshalb gut daran, Entwicklungsprozesse dann einzuleiten, wenn sie wirklich davon überzeugt sind.
Entwicklungsprozesse einleiten. Folgende Punkte sind dazu erforderlich:
Das heisst ...
Das heisst ...
Das heisst ...
Das heisst ...
Die Veränderung von Unternehmenskultur ist nicht nur Sprint, sondern vor allem Marathon. Schnelle Ergebnisse sind gut, um die Motivation für Veränderung aufrechtzuerhalten und Zeichen zu setzen.Die tatsächliche Veränderung ist dennoch ein langwieriger und letztlich nie endender Prozess. Ein langer Atem zeichnet sich unter anderem durch folgende Führungstugenden und Glaubenssätze aus:
Ohne hinzufallen und immer wieder aufzustehen, lernt kein Kind das Laufen. Ohne 1000 Bilder gelingt dem Fotografen nicht dieses eine Bild, das einzigartig ist. Ohne Versuch und Fehler kann keine Kultur entstehen, welche das Lernen mit, in und an der Organisation anstrebt. Zwischenzeitliches Scheitern gilt es als Lernprozess anzuerkennen und nicht als Niederlage zu brandmarken. Es gilt, sich und anderen Fehler zuzugestehen, ohne direkt Sanktionen zu ergreifen.
Der Unternehmer entscheidet, welche Unternehmenskultur er haben will. Er pflanzt den Samen der Pflanze, die zunehmend die gesamte Belegschaft giesst. Die Führung ist verantwortlich für Konsequenzen des eigenen Handelns und Unterlassens. Wenn Unternehmer nicht über Ihre Zukunft nachdenken, haben Sie keine.Eingekauft werden können die Leistungen von Personen, die mit Kompetenz, Methode, Erfahrung und Konzept die Analyse und Gestaltung von Unternehmenskultur unterstützen. Den anspruchsvollen Entwicklungsweg können nur die Organisationsmitglieder mit einer Beziehung auf Augenhöhe, Kraft und Freude gestalten.
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Herzlich,
Manuela BrozKulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
Mehr Informationen auf kulturbooster.com
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen rechtliche Normen richten. Beispiele sind Geldwäsche, Korruption, Vermögens- und Urkundendelikte, Insider- und Börsendelikte oder Wettbewerbs- und Steuerdelikte. In der Schweiz verlieren Unternehmen wegen Betruges jährlich 830 Millionen Franken.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen moralische Prinzipien richten. Beispiele sind die Menschenrechte der Vereinten Nationen oder die zehn Prinzipien des UN Global Compact. Zu moralischen Prinzipien gehören auch unternehmenseigene Richtlinien wie Code of conduct, Corporate responsibility, Ethical Leadership oder Complience Management mit individuellen Standards und Unterthemen.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen das Unternehmen oder die Beteiligten richten. Da im Gegensatz zu rechtlichem Fehlverhalten die Anzeigen wegen moralischem und organisationalem Fehlverhalten nicht gemessen werden, liegen in diesem Bereich keine Zahlen vor. Welche unternehmenseigene Statistik erfasst schon all die Dinge, die in Unternehmen getan werden, aber eigentlich nicht getan werden sollten?
Die beiden Wissenschaftlerinnen Robinson & Benett unterscheiden in ihren Konzepten den Grad der Schwere, das ein Fehlverhalten auslöst und differenzieren, ob sich denn ein zugefügter Schaden an das Unternehmen oder an das Individuum richtet.
Bevor wir uns anschauen, was wir gegen Fehlverhalten unternehmen können, müssen wir die Gründe dafür kennen. Warum verhalten sich Menschen fehl? Warum verhalten sich gute Menschen unmoralisch? Einerseits gibt es individuelle personenbezogene Faktoren, dann spielen aber auch Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sowie organisationale Faktoren eine Rolle bei der Entstehung von unmoralischem Verhalten:
Zu den individuellen Einflüssen von unmoralischem Verhalten zählen psychologische und demographische Faktoren. Eng zusammen gehören bei den psychologischen Einflüssen die Bildung und die kognitive Moralentwicklung. Zu den Charaktereigenschaften gehören Machiavellismus, Idealismus, Zivilcourage oder die Attributionstheorie. Menschen mit hohem Idealismus, persönlicher Courrage und solche, die die Zuschreibung für Erfolg und Niederlage sich selbst zu schreiben, sind tendenziell verantwortlicher und deshalb weniger anfällig für unmoralisches Verhalten. Schliesslich runden wahrgenommene Ungerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit die psychologischen Einflussfaktoren für moralisches Verhalten ab. Zu den demographischen Einflussfaktoren von unmoralischem Verhalten gehören Alter, Geschlecht und Gesundheitszustand. So sind gesunde und langjährige Mitarbeitende gemäss Studien eher gegen Fehlverhalten immun.
Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen beeinflussen bestimmte Situationen das Fehlverhalten von Menschen:
Je besser und klarer die unternemehenseigenen Prinzipien definiert sind und in der Praxis gelebt werden, desto einfacher gelingt die positive Gestaltung von Klima und Vertrauenskultur. Ein gutes Miteinander und eine starke Vertrauenskultur haben beispielsweise einen positiven Einfluss auf das Verhalten der Unternehmensbeteiligten.
Eine Kultur des Misstrauens fördert Fehlverhalten. Mitarbeitende nehmen das moralische und ethische Klima einer Unternehmung wahr und bewerten dieses nach den Faktoren Egoismus, Wohlwollen und bestehenden Prinzipien.
Schliesslich hängt die gelingende Zusammenarbeit in der Praxis wesentlich von der Identifikation mit Zielen und Werten, Partizipation und Beziehungsgestaltung ab. Auch die Gestaltung der Lohnssysteme und die Arbeitsplatzsicherheit fallen unter die organisationalen Faktoren und können unmoralisches Verhalten beeinflussen. Grundsätzlich kann gesagt werden, wer seine Mitarbeitenden anständig bezahlt, gibt Anerkennung und Stellenwert für geleistete Arbeit und fördert die Selbstachtung und damit moralisches Verhalten in Unternehmen. Die Lohnhöhe stärkt die emotionale Verbundenheit.
So kann es sein, dass Mitarbeitende bewusst länger Pausen machen, weil sie damit die subjektiv ungerechte Entlöhnung in ein persönliches Gleichgewicht bringen wollen.
Gerade abnehmendes Engagement und reduzierte Leistung ist häufig zu beobachten in Unternehmen, die eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vorweisen. Verängstigte Menschen schweigen eher über Misstände.
Gelungene Beziehungen basieren auf gegenseitigem Austausch, Vertrauen, Offenheit, Respekt, Angstfreiheit, Klarheit, Wertschätzung und Verbundenheit. Somit sind sie die Basis für die Entstehung eines ethischen und moralischen Unternehmensklimas. Im Mittelpunkt von Beziehungen steht der Dialog zwischen den Menschen: So sagt uns die Kommunikationswissenschaft, dass die Inhaltsebene zwischen zwei Menschen immer der Beziehungsebene unterliegt.
Das heisst, dass die inhaltlichen Aussagen nahezu deformiert werden, wenn der richtige Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden fehlt. Gemeint sind unter anderem Faktoren wie nonverbale Gesten des Nichtbeachtens, Überhörens oder leisen Geringschätzens, die niederdrücken. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist deshalb auch die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit (vgl. Sprenger, 2012, S. 261).
Weitergefasst könnte man sagen, dass die Beziehung zum direkten Vorgesetzten das Vertrauen, die Verbundenheit, die wahrgenommene Ungerechtigkeit bzw. Fairness, Motivation, Identifikation und damit auch Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit beeinflusst. Die Einstellung, wie wir Beziehungen gestalten, wirkt sich auf unser Verhalten aus und dieses wiederum beeinflusst das Verhalten anderer.
Unmoralisches Verhalten hat einen grossen Radius von Ursachen und Wirkung, steht aber in den meisten Bereichen in Korrelation mit der Qualität der Beziehungen in Unternehmen.
Deshalb kann – auch unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Punkte von Fehlverhalten allgemein von der These ausgegangen werden, dass gute Beziehungen moralisches Verhalten und schlechte Beziehungen unmoralisches Verhalten fördern.
Die amerikanischen Autoren Jennifer Kish-Gepart, David Harrison und Linda Klebe Treviño haben in den letzten 30 Jahren aus 170 Studien der psychologischen Forschung eine Metastudie zum Thema „Sources of Unethical Decisions at Work“, also Gründe für unmoralisches Verhalten erarbeitet. Mit Daten von knapp 44 000 Teilnehmenden haben sie das breite Feld der Gründe und Einflussfaktoren in die drei ausschlaggebenden Faktoren eingeteilt: bad apples (individuelle), bad cases (moralische) und bad barrels (organisationale) moralische Entscheide:
Die Übersicht der ausschlaggebenden Faktoren zeigt die Breite von Ursachen für unmoralisches Verhalten auf. Dennoch ist die Auflistung der Gründe nicht vollständig. „Nichtsdestotrotz kann es sein, dass schädigendes Verhalten aus Langeweile oder Spass entsteht“.
Die alte Weisheit, dass ein fauler Apfel die gesunden verdirbt, kommt nicht von ungefähr: Schlechte Angewohnheiten können sich verbreiten, anstecken oder kopiert werden ohne sie zu hinterfragen. Gerade neue Mitarbeitende, die sich anpassen wollen, übernehmen Handlungen von anderen, weil "man es hier so macht".
Die qualitative Schlecht-Erfüllung individueller, moralischer und organisationaler Faktoren fördert die Entstehung von unmoralischem Verhalten. Die qualitative Gut-Erfüllung fördert moralisches Verhalten. Deshalb kann zur Beantwortung der Frage, was die Entstehung von unmoralischem Verhalten am Arbeitsplatz fördert, auch im Umkehrschluss der Fokus auf die Förderung von moralischem Verhalten gerichtet werden, dazu abschliessend zehn Thesen:
Deshalb sind regelmässige Gesundheitschecks für Organisationen mit dem Fokus auf die Unternehmenskultur unabdingbar. Schliesslich gehen wir auch regelmässig zu einem Gesundheitscheck und lassen unseren Zustand von einer Fachperson bewerten. Oder?
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
Mehr Informationen auf kulturbooster.com
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
.svg)
%402x.svg)
%402x%20(dark2).svg){kind=icon}
%402x.svg){kind=icon}