Er war das beste Mitglied der Geschäftsleitung. Konstruktiv kritisch, klar in der Sache, unbequem, wenn es nötig war. Zwei Jahre lang hat er angesprochen, was andere lieber überhört hätten.
Dann wurde er CEO. Und alles veränderte sich.
Plötzlich legte er sich nicht mehr fest. Suchte Konsens, wo Entscheidung nötig war. Holte noch eine Meinung ein, und noch eine. Verzögerte, verwässerte, wich aus.
Dieselbe Person. Dieselbe Kompetenz. Ein anderes Verhalten.
Was war passiert? Er wollte gemocht werden.
Als Geschäftsleitungsmitglied war er Teil eines Wir. Er konnte unbequem sein, weil Zugehörigkeit gesichert war. Als CEO steht er allein. Die Rollenarchitektur entzieht ihm das Wir. Und gleichzeitig trägt er plötzlich Verantwortung für den Zusammenhalt des Gremiums, das er gerade verlassen hat.
Das erzeugt ein echtes Dilemma: Er will, dass jedes Mitglied der Geschäftsleitung weiss, dass es einen wesentlichen Beitrag liefert. Er will kein Gefälle erzeugen. Also sucht er Konsens. Also holt er Meinungen ein. Also legt er sich nicht fest.
Was er nicht sieht: Seine neue Rolle verändert nicht nur seine Aufgaben. Sie verändert, wie jedes seiner Worte wahrgenommen wird. Ein Vorschlag von ihm wird nicht mehr diskutiert. Er wird interpretiert. Ein Satz wird nicht mehr gehört. Er wird gewichtet.
Autorität entsteht in dieser Rolle nicht durch Wissen. Sie entsteht durch Klarheit. Und genau diese Klarheit opfert er, wenn er Harmonie über Richtung stellt.
Das Paradox: Wer das Gremium durch Konsens zusammenhalten will, erzeugt durch Unklarheit genau die Instabilität, die er verhindern wollte. Die GL-Mitglieder füllen die Lücke mit eigenen Interpretationen. Jeder zieht in eine andere Richtung. Das Gremium fragmentiert, weil niemand mehr weiss, wo die Mitte ist.
Die Folgen kamen nicht über Nacht. Sie sickerten ein, leise und zermürbend. Niemand wusste mehr, was Sache war. Ohne Rahmen interpretiert jeder für sich, was gilt. Die Unsicherheit frass sich durch die Organisation. Dann entstand, was in solchen Situationen immer entsteht: informelle Macht. Wer am nächsten beim CEO war, konnte ihn für seine Sache gewinnen. Es zählte nicht mehr, was für die Organisation oder die Kunden richtig war. Es zählte, wer den besseren Zugang hatte.
Die Leistungsträger spürten es zuerst. Nicht alle konnten benennen, was nicht stimmte. Aber sie fühlten: Hier stimmt etwas Grundsätzliches nicht mehr. Die Besten gingen. Das ist Kulturzersetzung. Der Mensch CEO hat sich nicht verändert. Die Rolle hat ein anderes Verhalten erzeugt. Also nicht Charakterfehler, sondern vielmehr systemischer Effekt. Die stille Verschwendung beginnt genau hier. Der Geschäftsführer zweifelt an sich. Die Mitarbeitenden zweifeln an der Organisation. Und die Besten gehen.
Dieser CEO kam zu mir, als die Abwanderung nicht mehr zu ignorieren war. Er erkannte: Seine Unschärfe war kein Charakterfehler. Sie war die logische Reaktion auf einen Rahmen, der Klarheit nicht einforderte.
Die Antwort war strukturell: ein klarer Entscheidungsrhythmus, monatlich getaktet. Neue Rituale, die Verbindlichkeit schufen. Der neue Rahmen brachte Klarheit, Rhythmus und Gefässe mit neuen Ritualen.
Häufig begegnen mir 'Kulturprobleme', die kein Kulturproblem sind, sondern ein Strukturproblem, das niemand benennt.
Das Bedürfnis, gemocht zu werden, sitzt in jedem Meeting, in dem jemand schweigt, weil die Stimmung kippen könnte. Die Entscheidungsarchitektur, die wir im 90-Tage-Programm bauen, macht Klarheit strukturell unvermeidlich. Durch neue Rahmung.
Wo haben Sie zuletzt geschwiegen, um die Stimmung zu halten? Und was hat es gekostet?
Was Sie hier lesen, ist kein Zufall: Kulturbooster benennt in seinem Manifest, warum Verhältnisse Verhalten erzeugen und was das für Ihre Organisation bedeutet. Wie Verhätnisse Verhalten bestimmen zeigt sich übrigens auch bei der mündliche Aufgabenweiterleitung. Sie kennen es. Ein "denk morgen dran, dass..." der teuerste Satz in Ihrem Unternehmen. Ein spannendes Beispiel über eine stille Kostenfalle.
Viel Freude beim Lernen. Ausprobieren. Verfeinern. Anpassen.
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht.
Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Über die Autorin:
Manuela Broz baut in Unternehmen eine Kultur, die Verschwendung auflöst, um positive
Energieflüsse zu generieren. Ihre Kunden bekommen exklusiv eine konsequente Übersetzung von Kultur in
Steuerung. Kultur wird bei ihr als Entscheidungslogik, Priorität und Rituale mit Ergebnisverantwortung wirksam.
Ihr 90-Tage-Programm liefert Kontextualisierung mit Operationalisierung. KMU erhalten spürbar mehr Fokus, Konzentration, Identifikation und eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
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