Würden wir tun, was wir wissen, hätten wir in Unternehmen kaum Fachkräftemangel. Zumindest in Branchen, in denen die Fachkräftelücke sporadischen und nicht chronischen Charakter aufweist. In diesem Artikel zeigen wir auf, wie sich der Teufelskreis von fehlender Umsetzungskompetenz zeigt, wie der Knowing-doing-Gap unser Verhalten beeinflusst und wie mit positiver Unternehmenskultur 5 Strategien der Problembewältigung, um dem Fachkräftemangel entgegenwirken können. Wer Probleme angeht, leidet weniger.
Heute Morgen Ex-Press-Paket von der Post mit Verspätung eingetroffen und deshalb den Fahrer nach Deutschland verpasst. Trotz Versprechen des Dienstleisters waren die 15 Franken Gebühren umsonst. Der Postbote meinte „Die Hausnummer fehlt auf der Adresse“. Worauf ich sagte, dass es nicht möglich wäre 1 Stunde Verspätung damit zu rechtfertigen, es gibt 5 Häuser an dieser Strasse. Darauf der Postbote: „Sie haben recht, wenn ich ehrlich bin, ist das Paket bei uns schon zu spät eingetroffen.“ Der Mitarbeiter weiss, dass es an der Umsetzungskompetenz der Prozesse und nicht etwa am Fachkräftemangel liegt.
Was wird passieren?
Einen Monat auf die neue Steuerung des Kochfeldes eines Schweizer Herstellers gewartet. 3 Mal Ersatzteil geliefert, 3 Mal defektes Ersatzteil erhalten und wieder zurückgeschickt. Der Monteur weiss, auch wenn kein Fachkräftemangel herrschen würde, das Problem liegt in diesem Beispiel an der genauen Kontrolle und nicht an fehlenden Mitarbeitern..
Was wird passieren?
Bewerbung in einem von Fachkräftemangel betroffenen Spital eingereicht. Nach 5 Wochen warten und nachhaken, nichts mehr gehört. Fachkräftemangel? Er muss für vieles hinhalten, insbesondere für schlechte Prozesse, Arbeitsabläufe oder mangelnde Arbeitsqualität in den Personalabteilungen.
Ich frage jetzt nicht, was passieren wird - Sie wissen es!
Wie wollen Unternehmen in die Zukunft gehen, wenn sie das Kerngeschäft nicht beherrschen und nicht aus ihren Fehlern lernen? Statt die Ursachen von Fachkräftemangel zu beseitigen, gelangen Unternehmen in einen Zyklus der Gefangenschaft. Wer nicht in der Lage ist, die Probleme zu lösen, muss immer mehr Mitarbeiter und Spezialisten einstellen, um mit die Folgen von ungelösten Problemen abzufedern. Der Kundendienst und die Telefonzentrale oder die Buchhaltung haben weitaus mehr zu tun, wenn der Betrieb nicht rund läuft. Anstatt die zugrunde liegenden Probleme anzugehen, buhlen sich Unternehmen um die wenigen Fachkräfte auf dem Markt. Der Aufwand gutes Personal zu finden im Zuge von Fahchkräftemangel verlangt in der Regel mehr Kosten und Energie ab, als das Lösen der ursächlichen Probleme.
Durch ausbleibende Problemlösung verstärken sich die Probleme in Unternehmen weiter. Die Mitarbeiterbelastung, die Qualitätsprobleme und die Fluktuation nehmen zu. Unternehmen geraten in einen Teufelskreis, der zu Überhitzung und zunehmender Fluktuation führt und genau dort nach Lösungen schreit, wo es kaum Aussichten gibt: Mehr Fachkräfte! Bessere Fachkräfte!
Mehr Mitarbeitende verursachen mehr Kosten. Mehr Kosten beeinflussen die Wertschöpfung. Weniger Wertschöpfung wirkt sich auf wettbewerbsfähige Gehälter aus.
Wettbewerbsfähige Gehälter sind für Fachkräfte weniger attraktiv, was den Fachkräftemangel verstärkt.
Mehr Mitarbeitende verstärken die Komplexität von Kommunikation über Abläufe und Prozesse. Wo mehr Akteure beteiligt sind, entstehen auch mehr Missverständnisse und Fehlkommunikation, was Auswirkungen auf Effizienz und Prouktivität mit sich bringt.
Damit steigen die Schwierigkeiten, sich an die veränderten Anforderungen und Dynamiken anzupassen. Gute Fachkräfte suchen Jobs, in denen sie ihr Wissen über veränderte Anforderungen und Dynamiken einbringen können. Der Teufelskreis schürt die Herausforderungen des Fachkräftemangel aufs Empfindlichste.
Was wird passieren in den drei Beispielen, die wir aus unserer Praxis mitbringen? Nichts, stimmt nämlich nicht. Wenn die Probleme in Unternehmen nicht gelöst werden, passiert das, was Sie vermutlich als "schlechte" Unternehmenskultur bezeichnen würden. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihre Arbeit aufgrund ungelöster Probleme frustrierend oder unproduktiv ist, entsteht eine kollektive Dynamik von Frustration, schwacher Energie und Resignation.
Konflikte nehmen zu, weil einige im Unternehmen die wirklichen Ursachen angehen wollen, andere wegen Kapazitätsgründen nicht können und diejenigen, die verantwortlich für ungelöste Probleme sind, nicht wollen, weil sie das Gesicht verlieren könnten. Ein Klima von gegenseitiger Schuldzuweisung für das Debakel und grosse Hilflosigkeit machen sich breit.
Warum scheitern so viele Unternehmen daran, die Erfahrungen und Erkenntnisse, die sie sich so hart erarbeitet haben, umzusetzen?
„The Knowing-Doing Gap“ ist das erste Buch, das sich mit der Frage auseinandersetzt, warum das vorhandene Wissen über Leistungsverbesserung nicht mit der tatsächlichen Umsetzung davon einhergeht. Die Autoren Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton identifizieren die Ursachen der Kluft zwischen Wissen und Handeln und erklären, wie man sie schliessen kann. Die Botschaft ist klar: Unternehmen, die Wissen in die Tat umsetzen, vermeiden die „Smart-Talk-Falle“.
Führungskräfte müssen Pläne, Analysen, Besprechungen und Präsentationen nutzen, um Taten anzuregen und nicht als Ersatz für Taten. Sag, was du tun willst und dann tu es! Unternehmen, die ihr Wissen in die Tat umsetzen, beseitigen Ängste, destruktiven internen Wettbewerb und messen es worauf es ankommt. Eine Kultur, die Menschen fördert, sich vorzunehmen, was zu tun ist und sie befähigt es auch tatsächlich zu tun entsteht nicht über Nacht. Die gute Nachricht: Das kann erschaffen werden.
Wir stellen fünf Umsetzungsansätze vor und ergänzen sie im nächsten Abschnitt mit Beispielen aus unserer Praxis für Führung- und Kulturberatung. Wer sich unsere Ansätze zu Herzen nimmt, kann dem Fachkräftemangel entgegenwirken.
Organisationen betrachten das Reden über etwas als gleichbedeutend damit, tatsächlich etwas dagegen zu tun. Das Reden findet jetzt statt, die Handlung geschieht viel später (wenn überhaupt etwas passiert). Menschen kommen dadurch voran, dass sie klug klingen und nicht dadurch, dass sie dafür sorgen, dass kluge Dinge passieren. Wir alle haben dies in Aktion gesehen – Menschen, die Entscheidungen treffen und denken, die das Handeln ersetzen, Präsentationen als Ersatz für das Handeln halten, Dokumente vorbereiten als Ersatz für das Handeln oder Missions-/Visionserklärungen als Ersatz für das Handeln erfinden. All dies sind notwendige Schritte und entscheidend für den Erfolg, aber keiner allein lässt sich in die Tat umsetzen.
Tipp Kulturboosterin: Eine Stunde Sitzungszeit wird gestrichen, stattdessen wird eine Stunde gemeinsam an der Umsetzung einer Aktivität gearbeitet. So können wir anstatt über ein Problem und deren Wichtigkeit zu reden, gemeinsam die Lösungen umsetzen. In Bewegung kommen und während einer Stunde an der Umsetzung arbeiten - das schafft Verbindung und erzeugt Spass!
Organisationen nutzen das Gedächtnis als Ersatz für das Denken. Das stelle ich fest, wenn ich die Argumente höhere, weshalb ein Prozess nicht gestrichen oder rationalisiert werden kann. „Wir haben das schon immer so gemacht oder wir sind uns gewohnt, so zu arbeiten“. In vielen Organisationen stehen Elefanten und heilige Kühe auf der Liste der unantastbaren Rahmenbedingungen. Dinge, die in Ruhe gelassen werden müssen und über die niemand spricht. Hierbei handelt es sich um Richtlinien und Verfahren, die einst nützlich und entscheidend waren, aber möglicherweise nicht mehr relevant sind. Alternative Denkweisen werden bei der Einführung dieses Prozesses noch nicht einmal in Betracht gezogen und haben sich seitdem nicht geändert. Schwierig wird es dann, wenn durch neue Initiativen die Komfortzone verlassen werden soll; oft stehen in solchen Fällen Eigeninteressen vor den Interessen der Organisation.
Tipp Kulturboosterin: Fördern Sie das Denken, indem sie 1 Stunde Diskutieren und Argumente austauschen. Reflektieren Sie gemeinsam jedes Meeting nach der Anzahl gelöster Probleme. Schliesslich sollte die erste mutige Frage sein: Was wäre, wenn ein Prozess abgeschaft würde anders?
Wenn Mitarbeitende nicht darauf vertrauen können, dass Unternehmen sich an ihre Versprechen halten, herrscht ein Klima der psychologischen Unsicherheit. Wenn Menschen Angst davor haben, dass ihnen die Schuld gegeben wird, wenn etwas nicht gut läuft, werden sie kaum die Initiative aufbringen, etwas umzusetzen. Die einzige Möglichkeit, Angst zu vertreiben, besteht darin, dass die Führungskräfte mitfühlend sind und zeigen, dass es wichtiger ist, das Richtige zu tun, als sich Sorgen über Angst, Schuldzuweisungen oder den Verlust des Arbeitsplatzes zu machen.
Tipp Kulturboosterin: In der Praxis kann die Belohnung für Mut der Angst entgegenwirken und ein allmähliches Gewöhnen und Vertrauen festigen: Hier sind Kreativität und Experimentierfreudigkeit gefragt.
Wer eine Umsetzungskultur schaffen möchte, tut gut daran neue Massstäbe zu entwickeln und den Wert bisheriger (Ver)messungen zu hinterfragen und mit Werten zu verbinden. Wer prozessbegleitende Massnahmen misst, dabei noch Fehler, Umsatz oder Präsenzzeiten in den Vordergrund stellt, verhindert Ergebnismessungen. Dies ist der Fall, wenn von Organisationen durchgeführte Messungen die richtige Vorgehensweise behindern. Diese Messungen könnten sich eher auf kurzfristige Finanzergebnisse als auf langfristigen Erfolg konzentrieren.
Tipp Kulturboosterin: Warum messen wir nicht die Anzahl an Ideen, Initiativen, Experimenten oder Mut den Menschen aufbringen für Taten? Die Anzahl gelöster Konflikte, die Anzahl an positiven Rückmeldungen für unser wertschätzendes Absageschreiben, weil sich Kandidaten gesehen fühlen?
In bestimmten Organisationen ist eine interne Wettbewerbsdynamik verankert, die Wissens- und Handlungslücken schafft. Für die "Konkurrenz" gibt man schliesslich kein Wissen weiter oder bemüht sich durch eine Handlung etwas zu verbessern! Dies untergräbt die Teamarbeit und den Wissensaustausch, sowie die Möglichkeit, bereichsübergreifend Probleme zu lösen.
Tipp Kulturboosterin: Ein Kunde von mir setzt dem seit Jahren entgegen, indem er die Macht an die wirklichen Experten abgibt - dorthin wo die Kompetenz für Problemlösung vorhanden ist. Jeder Mitarbeiter in seinem Betrieb hat ein monatliches Problemlösungsbudget von Fr. 100.00. Wer denkt, dass dies ausgenutzt wird, liegt falsch. Manchmal ist ein Bedürfnis auch kein Problem mehr, weil die Belegschaft durch den Einbezug dieser ökonomischen Rolle eine andere Perspektive einnimmt, und damit einen verantwortungsvollen Umgang pflegt.
Wer dem Fachkräftemangel entgegen wir will, löst die Probleme und erhöht die Umsetzungskompetenz. Wir planen, überlegen, diskutieren, grübeln – und zählen die Stunden des Redens und Austauschens als „Aktion“. Wir glauben, dass wir auf unsere Ziele hinarbeiten, obwohl wir in Wirklichkeit nur auf der sicheren Seite sind, ein Trugschluss. Wer Probleme gelöst hat, kann den Kampf um Fachkräftemangel gelassener hinnehmen .
Herzlich,
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in ihrer Transformation für mehr Lust auf Leistung.
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen rechtliche Normen richten. Beispiele sind Geldwäsche, Korruption, Vermögens- und Urkundendelikte, Insider- und Börsendelikte oder Wettbewerbs- und Steuerdelikte. In der Schweiz verlieren Unternehmen wegen Betruges jährlich 830 Millionen Franken.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen moralische Prinzipien richten. Beispiele sind die Menschenrechte der Vereinten Nationen oder die zehn Prinzipien des UN Global Compact. Zu moralischen Prinzipien gehören auch unternehmenseigene Richtlinien wie Code of conduct, Corporate responsibility, Ethical Leadership oder Complience Management mit individuellen Standards und Unterthemen.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen das Unternehmen oder die Beteiligten richten. Da im Gegensatz zu rechtlichem Fehlverhalten die Anzeigen wegen moralischem und organisationalem Fehlverhalten nicht gemessen werden, liegen in diesem Bereich keine Zahlen vor. Welche unternehmenseigene Statistik erfasst schon all die Dinge, die in Unternehmen getan werden, aber eigentlich nicht getan werden sollten?
Die beiden Wissenschaftlerinnen Robinson & Benett unterscheiden in ihren Konzepten den Grad der Schwere, das ein Fehlverhalten auslöst und differenzieren, ob sich denn ein zugefügter Schaden an das Unternehmen oder an das Individuum richtet.
Bevor wir uns anschauen, was wir gegen Fehlverhalten unternehmen können, müssen wir die Gründe dafür kennen. Warum verhalten sich Menschen fehl? Warum verhalten sich gute Menschen unmoralisch? Einerseits gibt es individuelle personenbezogene Faktoren, dann spielen aber auch Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sowie organisationale Faktoren eine Rolle bei der Entstehung von unmoralischem Verhalten:
Zu den individuellen Einflüssen von unmoralischem Verhalten zählen psychologische und demographische Faktoren. Eng zusammen gehören bei den psychologischen Einflüssen die Bildung und die kognitive Moralentwicklung. Zu den Charaktereigenschaften gehören Machiavellismus, Idealismus, Zivilcourage oder die Attributionstheorie. Menschen mit hohem Idealismus, persönlicher Courrage und solche, die die Zuschreibung für Erfolg und Niederlage sich selbst zu schreiben, sind tendenziell verantwortlicher und deshalb weniger anfällig für unmoralisches Verhalten. Schliesslich runden wahrgenommene Ungerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit die psychologischen Einflussfaktoren für moralisches Verhalten ab. Zu den demographischen Einflussfaktoren von unmoralischem Verhalten gehören Alter, Geschlecht und Gesundheitszustand. So sind gesunde und langjährige Mitarbeitende gemäss Studien eher gegen Fehlverhalten immun.
Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen beeinflussen bestimmte Situationen das Fehlverhalten von Menschen:
Je besser und klarer die unternemehenseigenen Prinzipien definiert sind und in der Praxis gelebt werden, desto einfacher gelingt die positive Gestaltung von Klima und Vertrauenskultur. Ein gutes Miteinander und eine starke Vertrauenskultur haben beispielsweise einen positiven Einfluss auf das Verhalten der Unternehmensbeteiligten.
Eine Kultur des Misstrauens fördert Fehlverhalten. Mitarbeitende nehmen das moralische und ethische Klima einer Unternehmung wahr und bewerten dieses nach den Faktoren Egoismus, Wohlwollen und bestehenden Prinzipien.
Schliesslich hängt die gelingende Zusammenarbeit in der Praxis wesentlich von der Identifikation mit Zielen und Werten, Partizipation und Beziehungsgestaltung ab. Auch die Gestaltung der Lohnssysteme und die Arbeitsplatzsicherheit fallen unter die organisationalen Faktoren und können unmoralisches Verhalten beeinflussen. Grundsätzlich kann gesagt werden, wer seine Mitarbeitenden anständig bezahlt, gibt Anerkennung und Stellenwert für geleistete Arbeit und fördert die Selbstachtung und damit moralisches Verhalten in Unternehmen. Die Lohnhöhe stärkt die emotionale Verbundenheit.
So kann es sein, dass Mitarbeitende bewusst länger Pausen machen, weil sie damit die subjektiv ungerechte Entlöhnung in ein persönliches Gleichgewicht bringen wollen.
Gerade abnehmendes Engagement und reduzierte Leistung ist häufig zu beobachten in Unternehmen, die eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vorweisen. Verängstigte Menschen schweigen eher über Misstände.
Gelungene Beziehungen basieren auf gegenseitigem Austausch, Vertrauen, Offenheit, Respekt, Angstfreiheit, Klarheit, Wertschätzung und Verbundenheit. Somit sind sie die Basis für die Entstehung eines ethischen und moralischen Unternehmensklimas. Im Mittelpunkt von Beziehungen steht der Dialog zwischen den Menschen: So sagt uns die Kommunikationswissenschaft, dass die Inhaltsebene zwischen zwei Menschen immer der Beziehungsebene unterliegt.
Das heisst, dass die inhaltlichen Aussagen nahezu deformiert werden, wenn der richtige Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden fehlt. Gemeint sind unter anderem Faktoren wie nonverbale Gesten des Nichtbeachtens, Überhörens oder leisen Geringschätzens, die niederdrücken. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist deshalb auch die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit (vgl. Sprenger, 2012, S. 261).
Weitergefasst könnte man sagen, dass die Beziehung zum direkten Vorgesetzten das Vertrauen, die Verbundenheit, die wahrgenommene Ungerechtigkeit bzw. Fairness, Motivation, Identifikation und damit auch Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit beeinflusst. Die Einstellung, wie wir Beziehungen gestalten, wirkt sich auf unser Verhalten aus und dieses wiederum beeinflusst das Verhalten anderer.
Unmoralisches Verhalten hat einen grossen Radius von Ursachen und Wirkung, steht aber in den meisten Bereichen in Korrelation mit der Qualität der Beziehungen in Unternehmen.
Deshalb kann – auch unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Punkte von Fehlverhalten allgemein von der These ausgegangen werden, dass gute Beziehungen moralisches Verhalten und schlechte Beziehungen unmoralisches Verhalten fördern.
Die amerikanischen Autoren Jennifer Kish-Gepart, David Harrison und Linda Klebe Treviño haben in den letzten 30 Jahren aus 170 Studien der psychologischen Forschung eine Metastudie zum Thema „Sources of Unethical Decisions at Work“, also Gründe für unmoralisches Verhalten erarbeitet. Mit Daten von knapp 44 000 Teilnehmenden haben sie das breite Feld der Gründe und Einflussfaktoren in die drei ausschlaggebenden Faktoren eingeteilt: bad apples (individuelle), bad cases (moralische) und bad barrels (organisationale) moralische Entscheide:
Die Übersicht der ausschlaggebenden Faktoren zeigt die Breite von Ursachen für unmoralisches Verhalten auf. Dennoch ist die Auflistung der Gründe nicht vollständig. „Nichtsdestotrotz kann es sein, dass schädigendes Verhalten aus Langeweile oder Spass entsteht“.
Die alte Weisheit, dass ein fauler Apfel die gesunden verdirbt, kommt nicht von ungefähr: Schlechte Angewohnheiten können sich verbreiten, anstecken oder kopiert werden ohne sie zu hinterfragen. Gerade neue Mitarbeitende, die sich anpassen wollen, übernehmen Handlungen von anderen, weil "man es hier so macht".
Die qualitative Schlecht-Erfüllung individueller, moralischer und organisationaler Faktoren fördert die Entstehung von unmoralischem Verhalten. Die qualitative Gut-Erfüllung fördert moralisches Verhalten. Deshalb kann zur Beantwortung der Frage, was die Entstehung von unmoralischem Verhalten am Arbeitsplatz fördert, auch im Umkehrschluss der Fokus auf die Förderung von moralischem Verhalten gerichtet werden, dazu abschliessend zehn Thesen:
Deshalb sind regelmässige Gesundheitschecks für Organisationen mit dem Fokus auf die Unternehmenskultur unabdingbar. Schliesslich gehen wir auch regelmässig zu einem Gesundheitscheck und lassen unseren Zustand von einer Fachperson bewerten. Oder?
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
Mehr Informationen auf kulturbooster.com
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
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