Stil ist mehr als eine Art wie man sich anzieht, spricht oder wie man sich gibt. Stil ist eine Frage der Haltung, des Anstandes, Respekts und der Würde.
Wir klären auf, warum Stil eine Zukunftskompetenz für Führungskräfte ist und zeigen, dass gute Führung mit gutem Stil einhergeht.
Wenn ein Regierungsrat mit einem Einkommen von 280 000 Franken und einer Spesenpauschale von 8000 Franken seinen Z'Nüni für CHF 1.15 zusätzlich als Spesen verbucht, sagen wir, wie die meisten: Das ist schlechter Stil!
Die kollektive Komponente von Stil zeigt sich in der Unternehmenskultur. Schliesslich finden wir in ihr die Antwort auf die Frage wie und auf welche Art eine Organisation ihren Zweck erfüllt.
Wie stehts um deinen „Style“? Wir haben 4 Stilmerkmale für Führungskräfte mit Reflexionsfragen ausgearbeitet.
Wenn wir von gutem Stil sprechen, verwenden wir den Begriff meistens auf eine beschreibende Weise. Kleidet sich eine Person unserer Meinung nach elegant oder geschmacksvoll, hat sie Stil.
Mit Stil kann auch eine wertende Komponente einhergehen. Ein "schlechter Führungsstil" ist wahrlich kein Kompliment für die Eigenschaften eines Vorgesetzten; wenn wir sagen, jemand habe "Stil", dann meinen wir das in einem anerkennenden, respektvollen Sinn. Wir verbinden damit Attribute wie Eleganz, Geschmack, Anstand, Haltung und Würde.
Um es vorweg zu nehmen: Ich bin weder Stilexpertin noch möchte ich mit dem Zeigefinger auf andere zeigen. Jedoch stelle ich in meiner Tätigkeit für Führung und Kulturberatung fest, dass der Unternehmensstil oft nicht dem entspricht, was sich die Beteiligten selbst wünschen und schon gar nicht den kommunizierten Organisations-Werten entspricht. Ich stelle ausserdem fest, dass gegen schlechten Stil selten Sanktionen ausgesprochen werden.
Die kollektive Betrachtung zum Thema könnte auf den ersten Blick als einengend empfunden werden; sie ist aber auf den zweiten Blick für alle Beteiligten sehr befreiend. Wer schliesslich weiss, wie man sich wo bewegt und welche Haltung die Unternehmensperspektive am besten vertritt, kann sich entsprechend einbringen ohne in das berühmte Fettnäpfchen zu treten.
Stil verbindet unsere Lebenswelt mit dem Schönen und Guten, also mit der äusseren Form sowie der Frage, wie wir selbst leben und wie wir andere behandeln sollen. Aus dieser Überlegung lassen sich womöglich Ansätze zu einer "Ethik des Stils" gewinnen.
Schlechter Stil kann die moralische Qualität von Handlungen korrumpieren.
Jemand könnte sich etwa grosszügig erweisen, indem er einem Strassenbettler Geld gibt. Wenn er dem Bettler mit einer abschätzigen Geste ein Bündel Geldscheine vor die Füsse wirft, womöglich vor den Augen der Passanten, dann ist das bestimmt schlechter Stil.
Schlechter Stil kann Menschen demütigen. Aber es ist nicht bloss Stillosigkeit, einen langjährigen Mitarbeiter aufzufordern, binnen zwei Stunden das Büro zu räumen oder eine Beziehung per SMS zu beenden. Der "schlechte Stil" drückt Mangel an Respekt aus. Er attackiert die Würde und den Stolz der anderen Person.
Von einem Menschen mit "Stil" erwarten wir, dass er soziale Regeln und Konventionen respektiert - und dass er weiss, wie man sich in einer bestimmten Situation angemessen verhält. Ein Ranghoher Politiker mit Pauschalspesen zeigt bestimmt keinen guten Stil, wenn er sein z'Nüni abrechnet, obwohl er Pauschalspesen hat. Das ist kleinlich und die Frage stellt sich zurecht, was würde mit einem Mitarbeiter in der Kantonsregierung passieren, würde er das gleiche tun?
Ich war viele Jahre für die Lehrlingsausbildung und Personalentwicklung eines Unternehmens mit 12'000 Mitarbeitenden verantwortlich und habe festgestellt, dass sich junge Menschen oder neue Mitarbeitende rasant schnell zu internen Stilikonen entwickeln können, wenn sie berufliche Vorbilder um sich hatten. Sie haben schnell begriffen, wie man sich kleidet, wie man spricht und welche Haltung für welchen Fall angemessen ist. Durch zuhören und beobachten haben sie den Stil ihres Vorbildes übernommen und damit ihren eigenen Reifeprozess gestartet und mit der Zeit daraus den eigenen Stil entwickelt.
Dort wo kaum oder sogar schlechte Vorbilder die Begleitung für die Auszubildenden übernommen haben, gab es gut und gerne Diskussionen. Man musste die Auszubildenden eher darauf hinweisen, dass das äussere Erscheinungsbild oder das Verhalten nicht so ganz oder gar nicht zur gewünschten Kultur passt.
Heute weiss ich, dass mangelnder Stil in direkter Wechselwirkung zu mangelnden Vorbildern, Führungskräften, Richtlinien, Verhaltenskodex und Werteorientierung steht.
Wissenschaftliche Erkenntnisse über destruktives Verhalten und deren Ursachen veranschaulichen, dass die Wahrscheinlichkeit für Mitläufertum dann am grössten ist, wenn es sich um Vorbilder, also Vorgesetzte oder sehr erfahrene Kollegen handelt (Vgl. KPMG Forensic, 2014, S.23).
Wer guten Führungsstil anwenden und vorleben will, tut gut daran, wenn er selbst Vorbilder hat. Durch Beobachten und fühlen, was gute Führung mit einem selbst macht, beginnt man zu verstehen, warum sich Menschen so oder anders verhalten. Wer mit gesunder Selbstreflexion und offenen Rückmeldungen führt, weiss, wie es um den eigenen Stil steht. Hier eine Einladung zur Reflexion mit Fragen zum eigenen Stil, die gerne auch im Team gestellt werden können:
Guter Stil erfordert nicht nur Respekt für andere, sondern auch die Achtung der eigenen Würde. Indem wir unseren Stil kultivieren, erschaffen wir auch unser Selbst. Wir können schwerlich ein gelingendes Leben führen, ohne auf seine äussere Form zu achten. Indem wir die Form wichtig nehmen, zeigen wir auch, dass uns der Inhalt wichtig ist. Darin liegt die tiefere, ethische Dimension von scheinbar reinen Geschmacksfragen wie Wohnungseinrichtung oder Kleidung.
Wer sich nachlässig kleidet oder seine Wohnung verkommen lässt, zeigt damit nicht nur, dass es ihm egal ist, wie er auf andere wirkt. Es fehlt ihm auch an Selbstrespekt.
Wir können wissen, was guter und schlechter Stil ist. Denn in Stilfragen orientieren wir uns an Normen und Konventionen, etwa an Geboten der Höflichkeit.
Eine Ethik des Stils nimmt an, dass wir in der Lage sind, in unserer sozialen Welt "guten" von "schlechtem" Stil zu unterscheiden - und danach zu handeln.
Deshalb ist es unumgänglich in der Kulturarbeit den Unternehmensstil genau unter die Lupe zu nehmen und Stilikonen mit Haltung, Würde, Anstand und Geschmack zu den förderlichen Zukunftskompetenzen für gute Führung zu zählen.
Quellen:
Kassensturz: Regierungsrat rechnet eine Banane und sein «Znüni» als Spesen ab
Thomas Vasek Warum Stil eine Frage der Moral ist Philosophiezeitschrift „Hohe Luft“
Viel Freude beim Lernen. Ausprobieren. Verfeinern. Anpassen
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in ihrer Transformation für mehr Lust auf Leistung.
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen rechtliche Normen richten. Beispiele sind Geldwäsche, Korruption, Vermögens- und Urkundendelikte, Insider- und Börsendelikte oder Wettbewerbs- und Steuerdelikte. In der Schweiz verlieren Unternehmen wegen Betruges jährlich 830 Millionen Franken.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen moralische Prinzipien richten. Beispiele sind die Menschenrechte der Vereinten Nationen oder die zehn Prinzipien des UN Global Compact. Zu moralischen Prinzipien gehören auch unternehmenseigene Richtlinien wie Code of conduct, Corporate responsibility, Ethical Leadership oder Complience Management mit individuellen Standards und Unterthemen.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen das Unternehmen oder die Beteiligten richten. Da im Gegensatz zu rechtlichem Fehlverhalten die Anzeigen wegen moralischem und organisationalem Fehlverhalten nicht gemessen werden, liegen in diesem Bereich keine Zahlen vor. Welche unternehmenseigene Statistik erfasst schon all die Dinge, die in Unternehmen getan werden, aber eigentlich nicht getan werden sollten?
Die beiden Wissenschaftlerinnen Robinson & Benett unterscheiden in ihren Konzepten den Grad der Schwere, das ein Fehlverhalten auslöst und differenzieren, ob sich denn ein zugefügter Schaden an das Unternehmen oder an das Individuum richtet.
Bevor wir uns anschauen, was wir gegen Fehlverhalten unternehmen können, müssen wir die Gründe dafür kennen. Warum verhalten sich Menschen fehl? Warum verhalten sich gute Menschen unmoralisch? Einerseits gibt es individuelle personenbezogene Faktoren, dann spielen aber auch Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sowie organisationale Faktoren eine Rolle bei der Entstehung von unmoralischem Verhalten:
Zu den individuellen Einflüssen von unmoralischem Verhalten zählen psychologische und demographische Faktoren. Eng zusammen gehören bei den psychologischen Einflüssen die Bildung und die kognitive Moralentwicklung. Zu den Charaktereigenschaften gehören Machiavellismus, Idealismus, Zivilcourage oder die Attributionstheorie. Menschen mit hohem Idealismus, persönlicher Courrage und solche, die die Zuschreibung für Erfolg und Niederlage sich selbst zu schreiben, sind tendenziell verantwortlicher und deshalb weniger anfällig für unmoralisches Verhalten. Schliesslich runden wahrgenommene Ungerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit die psychologischen Einflussfaktoren für moralisches Verhalten ab. Zu den demographischen Einflussfaktoren von unmoralischem Verhalten gehören Alter, Geschlecht und Gesundheitszustand. So sind gesunde und langjährige Mitarbeitende gemäss Studien eher gegen Fehlverhalten immun.
Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen beeinflussen bestimmte Situationen das Fehlverhalten von Menschen:
Je besser und klarer die unternemehenseigenen Prinzipien definiert sind und in der Praxis gelebt werden, desto einfacher gelingt die positive Gestaltung von Klima und Vertrauenskultur. Ein gutes Miteinander und eine starke Vertrauenskultur haben beispielsweise einen positiven Einfluss auf das Verhalten der Unternehmensbeteiligten.
Eine Kultur des Misstrauens fördert Fehlverhalten. Mitarbeitende nehmen das moralische und ethische Klima einer Unternehmung wahr und bewerten dieses nach den Faktoren Egoismus, Wohlwollen und bestehenden Prinzipien.
Schliesslich hängt die gelingende Zusammenarbeit in der Praxis wesentlich von der Identifikation mit Zielen und Werten, Partizipation und Beziehungsgestaltung ab. Auch die Gestaltung der Lohnssysteme und die Arbeitsplatzsicherheit fallen unter die organisationalen Faktoren und können unmoralisches Verhalten beeinflussen. Grundsätzlich kann gesagt werden, wer seine Mitarbeitenden anständig bezahlt, gibt Anerkennung und Stellenwert für geleistete Arbeit und fördert die Selbstachtung und damit moralisches Verhalten in Unternehmen. Die Lohnhöhe stärkt die emotionale Verbundenheit.
So kann es sein, dass Mitarbeitende bewusst länger Pausen machen, weil sie damit die subjektiv ungerechte Entlöhnung in ein persönliches Gleichgewicht bringen wollen.
Gerade abnehmendes Engagement und reduzierte Leistung ist häufig zu beobachten in Unternehmen, die eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vorweisen. Verängstigte Menschen schweigen eher über Misstände.
Gelungene Beziehungen basieren auf gegenseitigem Austausch, Vertrauen, Offenheit, Respekt, Angstfreiheit, Klarheit, Wertschätzung und Verbundenheit. Somit sind sie die Basis für die Entstehung eines ethischen und moralischen Unternehmensklimas. Im Mittelpunkt von Beziehungen steht der Dialog zwischen den Menschen: So sagt uns die Kommunikationswissenschaft, dass die Inhaltsebene zwischen zwei Menschen immer der Beziehungsebene unterliegt.
Das heisst, dass die inhaltlichen Aussagen nahezu deformiert werden, wenn der richtige Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden fehlt. Gemeint sind unter anderem Faktoren wie nonverbale Gesten des Nichtbeachtens, Überhörens oder leisen Geringschätzens, die niederdrücken. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist deshalb auch die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit (vgl. Sprenger, 2012, S. 261).
Weitergefasst könnte man sagen, dass die Beziehung zum direkten Vorgesetzten das Vertrauen, die Verbundenheit, die wahrgenommene Ungerechtigkeit bzw. Fairness, Motivation, Identifikation und damit auch Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit beeinflusst. Die Einstellung, wie wir Beziehungen gestalten, wirkt sich auf unser Verhalten aus und dieses wiederum beeinflusst das Verhalten anderer.
Unmoralisches Verhalten hat einen grossen Radius von Ursachen und Wirkung, steht aber in den meisten Bereichen in Korrelation mit der Qualität der Beziehungen in Unternehmen.
Deshalb kann – auch unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Punkte von Fehlverhalten allgemein von der These ausgegangen werden, dass gute Beziehungen moralisches Verhalten und schlechte Beziehungen unmoralisches Verhalten fördern.
Die amerikanischen Autoren Jennifer Kish-Gepart, David Harrison und Linda Klebe Treviño haben in den letzten 30 Jahren aus 170 Studien der psychologischen Forschung eine Metastudie zum Thema „Sources of Unethical Decisions at Work“, also Gründe für unmoralisches Verhalten erarbeitet. Mit Daten von knapp 44 000 Teilnehmenden haben sie das breite Feld der Gründe und Einflussfaktoren in die drei ausschlaggebenden Faktoren eingeteilt: bad apples (individuelle), bad cases (moralische) und bad barrels (organisationale) moralische Entscheide:
Die Übersicht der ausschlaggebenden Faktoren zeigt die Breite von Ursachen für unmoralisches Verhalten auf. Dennoch ist die Auflistung der Gründe nicht vollständig. „Nichtsdestotrotz kann es sein, dass schädigendes Verhalten aus Langeweile oder Spass entsteht“.
Die alte Weisheit, dass ein fauler Apfel die gesunden verdirbt, kommt nicht von ungefähr: Schlechte Angewohnheiten können sich verbreiten, anstecken oder kopiert werden ohne sie zu hinterfragen. Gerade neue Mitarbeitende, die sich anpassen wollen, übernehmen Handlungen von anderen, weil "man es hier so macht".
Die qualitative Schlecht-Erfüllung individueller, moralischer und organisationaler Faktoren fördert die Entstehung von unmoralischem Verhalten. Die qualitative Gut-Erfüllung fördert moralisches Verhalten. Deshalb kann zur Beantwortung der Frage, was die Entstehung von unmoralischem Verhalten am Arbeitsplatz fördert, auch im Umkehrschluss der Fokus auf die Förderung von moralischem Verhalten gerichtet werden, dazu abschliessend zehn Thesen:
Deshalb sind regelmässige Gesundheitschecks für Organisationen mit dem Fokus auf die Unternehmenskultur unabdingbar. Schliesslich gehen wir auch regelmässig zu einem Gesundheitscheck und lassen unseren Zustand von einer Fachperson bewerten. Oder?
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
Mehr Informationen auf kulturbooster.com
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
.svg)
%402x.svg)
%402x%20(dark2).svg){kind=icon}
%402x.svg){kind=icon}