Kulturanalysen haben Konjunktur. Kaum ein Transformationsprojekt, das ohne Bestandsaufnahme beginnt. Mitarbeiterbefragungen werden verschickt, Workshops angesetzt, Berichte geschrieben. Am Ende liegt ein Dokument auf dem Tisch, das beschreibt, was ohnehin alle spüren: Die Kommunikation könnte besser sein, die Silos sind zu stark, das Vertrauen fehlt.
Diese Aussagen sind selten falsch. Sie bleiben an der Oberfläche. Sie beschreiben Symptome, keine Dynamiken. Und wer Symptome behandelt, ohne die Struktur zu verstehen, die sie hervorbringt, betreibt Verschwendung. Von Zeit, von Geld und von etwas, das sich schwerer zurückgewinnen lässt: Vertrauen.
Ein Geschäftsführer erzählte mir kürzlich, sein Unternehmen habe in den letzten Jahren viel in Kulturentwicklung investiert. Voller Stolz erwähnte er, dass man Gewaltfreie Kommunikation eingeübt habe. Dennoch erlebe das Unternehmen immer wieder herausfordernde personelle Situationen. Meine Frage war einfach: Welches Problem sollte Gewaltfreie Kommunikation ursprünglich lösen?
Seine Antwort: Konflikte und unterschiedliche Meinungen sollten anständig ausgetragen werden. Das klingt vernünftig. Nur lag das eigentliche Problem woanders. Bei strukturellen Lücken an Übergängen und Schnittstellen. Unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Prozesse, Reibungsverluste im System. Die Konflikte waren das Symptom, die Struktur war die Ursache.
Gewaltfreie Kommunikation ist ein hervorragendes Werkzeug. Eingesetzt auf ein strukturelles Problem entsteht ein Paradox: Man trainiert Menschen darin, elegant über das Falsche zu sprechen. Je besser die Methode funktioniert, desto professioneller wird die Schauseite und desto unsichtbarer das eigentliche Problem. Die Mitarbeitenden kommunizieren jetzt gewaltfrei über das, worunter sie leiden. Und alle wissen es.
Das ist zermürbend. Nichts demotiviert stärker als eine Organisation, die in Methoden investiert, während die Strukturen unverändert bleiben. Diese Erschöpfung schlägt sich in der Stimmung nieder, als Echo, das jede nächste Kulturinitiative von Anfang an belastet. Keine Methode der Welt löst ein Problem, das niemand als solches erkennt.
Jedes Unternehmen hat eine Schauseite. Das ist eine systemische Notwendigkeit. Organisationen brauchen ein Bild von sich selbst, das sie nach aussen und innen kommunizieren können: Werte, Leitbilder, Verhaltenskodizes, Employer-Branding-Aussagen. Diese Schauseite ist wichtig. Sie ist nur eben etwas anderes als die Kultur.
Die meisten Kulturanalysen erfassen genau diese Ebene. Sie fragen: Welche Werte werden proklamiert? Wie zufrieden sind die Mitarbeitenden? Wie wird die Zusammenarbeit bewertet? Die Antworten sind aufschlussreich. Sie zeigen, was Menschen sagen, weniger was sie tun. Und selten, warum sie es tun.
Eine Kulturanalyse, die an der Schauseite stehen bleibt, liefert ein geschöntes Bild. Sie bestätigt, was das Unternehmen über sich selbst glaubt. Oder glauben möchte. Das ist teure Selbstbestätigung.
Kultur entsteht im Alltag. In dem, was belohnt wird, was verschwiegen wird, was funktioniert, obwohl es niemand offiziell erlaubt hat. Eine Kulturanalyse, die diesen Namen verdient, schaut dorthin, wo es unbequem wird.
In jeder Organisation gibt es ungeschriebene Regeln, die das Verhalten stärker steuern als jede Richtlinie. Wer wird wirklich gehört? Wie macht man Karriere, offiziell und tatsächlich? Welches Verhalten wird toleriert, obwohl es den proklamierten Werten widerspricht? Diese Regeln sind funktional. Sie lösen Probleme, die die formale Struktur offen lässt.
Ein sperriger Begriff für eine alltägliche Realität: Verhaltensweisen, die von der formalen Struktur nicht gedeckt sind und dennoch Funktionen für die Organisation erfüllen. Die Abkürzung, die jeder kennt. Der Workaround, ohne den nichts vorangeht. Die informelle Absprache, die den Laden am Laufen hält. Wer diese Muster nicht versteht, riskiert bei der nächsten Reorganisation genau das zu zerstören, was funktioniert.
Neben dem Organigramm existiert ein Netzwerk von Einfluss, das oft darüber entscheidet, ob Veränderung gelingt oder scheitert. Wer wird jenseits der Zuständigkeit konsultiert? Wer bringt Entscheidungen auf den Weg, ohne formale Autorität? Wer blockiert, und warum? Ohne dieses Wissen navigiert Führung blind.
Kooperation in Organisationen funktioniert oft über implizite Tauschgeschäfte: Wissen gegen Rückendeckung, Zugang gegen Loyalität. Diese Strukturen sind die informelle Infrastruktur der Zusammenarbeit. Sie können auch Silos zementieren und Veränderung verhindern.
Die Lücke zwischen IST und SOLL. Als konkrete Frage: Welche Erfahrungen machen Menschen heute, die im Widerspruch zur gewünschten Kultur stehen? Und welche neuen Erfahrungen bräuchte es, damit die gewünschte Kultur erlebte Realität wird statt Proklamation?
Eine oberflächliche Kulturanalyse führt zu oberflächlichen Massnahmen: noch ein Workshop, noch ein Werteprojekt, noch eine Kommunikationsoffensive. Das Ergebnis ist vorhersehbar. Kurzfristige Energie, langfristige Ernüchterung. Die Kultur bleibt, wie sie ist, weil niemand die Strukturen angefasst hat, die sie reproduzieren.
Jede gescheiterte Initiative hinterlässt Spuren. In der Bilanz vielleicht nicht, in der Haltung der Menschen sehr wohl. Das nächste Projekt wird mit etwas mehr Zynismus begleitet, etwas weniger Engagement getragen. Verschwendung ist ineffizient und sie untergräbt die Bereitschaft, sich überhaupt noch auf Veränderung einzulassen.
Eine tiefe Analyse verschiebt den Blick: weg von den Menschen als Problem, hin zu den Rahmenbedingungen, die bestimmtes Verhalten wahrscheinlich machen. Das ist der Unterschied zwischen Schuldzuweisung und Gestaltung.
Systemisch gedacht: Menschen verhalten sich in Organisationen logisch. Im Kontext der Strukturen, Anreize und Spielregeln, die sie vorfinden. Wer die Kultur verändern will, muss den Kontext verändern.
Führungskräfte, die ihre Kultur in der Tiefe verstehen, treffen andere Entscheidungen. Sie sehen anders. Sie erkennen, dass Widerstände gegen Veränderung Ausdruck funktionierender Muster sind. Sie verstehen, dass das, was auf der Schauseite proklamiert wird, im Alltag selten das Verhalten steuert.
Das erfordert eine bestimmte Haltung: die Bereitschaft, hinzusehen, wo es unangenehm wird. Zu verstehen, wie das System funktioniert und wo die Hebel liegen, die tatsächlich etwas bewegen.
Tugendethisch gesprochen geht es um Integrität: die Übereinstimmung zwischen dem, was eine Organisation sagt, und dem, was sie tut. Eine ehrliche Kulturanalyse ist der erste Schritt zu dieser Übereinstimmung.
Kulturanalyse ist ein Verständnisprozess. Einer, der Klarheit schafft über das, was eine Organisation wirklich zusammenhält und was sie daran hindert, das zu werden, was sie sein könnte. Vorausgesetzt, man ist bereit, tiefer zu schauen als bis zur Schauseite.
Also: Wann haben Sie das letzte Mal etwas über Ihre Kultur erfahren, das Sie nicht hören wollten? Wenn die Antwort nie ist, haben Sie vermutlich noch keine echte Analyse gemacht.
Viel Freude beim Lernen. Ausprobieren. Verfeinern. Anpassen.
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Über die Autorin:
Manuela Broz, baut in Unternehmen eine Kultur, die Verschwendung auflöst, um positive Energieflüsse zu generieren. Ihre Kunden bekommen exklusiv eine konsequente Übersetzung von Kultur in Steuerung. Kultur wird bei ihr als Entscheidungslogik, Priorität und Rituale mit Ergebnisverantwortung wirksam. Ihr 90-Tage-Programm liefert Kontextualisierung mit Operationalisierung. KMU erhalten spürbar mehr Fokus, Konzentration, Identifikation und eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
Mehr Informationen zum 90 Tage-Programm:
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