Wenn Organisationen das Problem sind, das sie zu lösen vorgeben
Viele Unternehmen investieren in betriebliches Gesundheitsmanagement, als wäre psychische Gesundheit ein Logistikproblem. Es gibt Yoga am Mittag, Obstkörbe in der Kaffeeküche und Apps zur Achtsamkeit. Es gibt Purpose-Workshops und Wertschätzungskampagnen. Es gibt «gesehen werden»-Initiativen und Sinn-Narrative, die auf Hochglanz poliert sind.
All das klingt gut. Und genau das ist das Problem.
Die Ärztin und Psychotherapeutin Mirriam Prieß vertritt eine These, die betriebliches Gesundheitsmanagement auf den Kopf stellt: Psychische Erkrankungen haben weniger mit der Arbeit zu tun als mit unechten Beziehungen. Das ist eine steile Aussage. Und sie verdient es, differenziert betrachtet zu werden.
Denn natürlich gibt es strukturelle Faktoren: Arbeitsbelastung, ökonomischer Druck, Machtverhältnisse. All das macht Menschen krank. Wer das ausblendet, riskiert, Organisationen aus der Verantwortung zu entlassen. Das wäre zu einfach. Und doch steckt in der These ein Kern, der unbequem und wahr zugleich ist: Die Qualität unserer Beziehungen entscheidet über unsere Gesundheit. Auch am Arbeitsplatz. Vielleicht besonders dort.
Menschen, die mit sich selbst nicht in guter Beziehung stehen, kompensieren dies im Aussen. Sie suchen Bestätigung, Zugehörigkeit, Identität. Und sie machen Organisationen für diese Kompensation zuständig. Viele Organisationen gehen bereitwillig darauf ein. Nicht aus böser Absicht, sondern weil es funktioniert. Kurzfristig.
Was dabei entsteht, ist eine Art manipulative Identitätsstiftung. Organisationen bieten Ersatz für das, was fehlt, und betäuben damit den eigentlichen Mangel.
Sie geben Sinn und Purpose, anstatt Arbeit und Raum zu geben, die Sinnfindung ermöglichen. Sie geben Wertschätzung, anstatt Würdelosigkeit abzuschaffen, damit der Selbstwert bleibt. Sie bieten «gesehen werden», anstatt Selbsterfahrung mit Autonomie zu verknüpfen.
Das Ergebnis ist paradox: Je mehr eine Organisation gibt, desto abhängiger werden die Menschen. Je fürsorglicher die Kultur wirkt, desto weniger stärkt sie die Individuen. Es entsteht Abhängigkeit im Aussen statt Stärkung im Innen.
Systemtheoretisch gesprochen: Organisationen operieren über Entscheidungen, nicht über Intimität. Sie können keine echte Beziehung herstellen. Das ist nicht ihre Funktion. Aber sie können Strukturen schaffen, unter denen Menschen sich selbst begegnen. Das wäre ehrliches betriebliches Gesundheitsmanagement: Ermöglichung statt Betäubung.
Die Wirtschaft ist nicht die Disziplin, die Liebe gibt. Sie kann nicht sagen: «Du bist gut, so wie du bist.» Das muss sie auch nicht. Was sie kann: den Menschen als ganzen Menschen sehen, auch wenn sie seine Arbeit kritisiert. Sie kann unterscheiden zwischen Person und Rolle, zwischen Leistung und Wert.
Diese Unterscheidung ist alles andere als trivial. In der Praxis verschmelzen Person und Rolle ständig. Wer kritisiert wird, fühlt sich als Mensch abgelehnt. Wer gelobt wird, verwechselt Leistungsbestätigung mit Selbstwert. Und wer in einer Organisation arbeitet, die Purpose als Bindungsinstrument nutzt, verliert die Fähigkeit, seinen eigenen Sinn zu finden.
Die Social Penetration Theory von Altman und Taylor beschreibt, wie Beziehungen sich von oberflächlichen zu tieferen Schichten entwickeln, durch schrittweise Selbstoffenbarung. Im Arbeitskontext stellt sich dabei eine entscheidende Frage: Wie tief muss die Beziehung sein, damit sie echt ist, ohne übergriffig zu werden? Nicht jede Schicht soll durchdrungen werden. Aber eine rein oberflächliche Beziehung, die so tut, als wäre sie tief, ist schlimmer als gar keine.
Organisationen, die manipulative Identitätsstiftung betreiben, erzeugen genau diese Schein-Tiefe. Und wenn sie enttäuscht wird, durch eine Umstrukturierung, eine Kündigung, einen Strategiewechsel, schlägt die Enttäuschung besonders heftig zurück. Weil die Beziehung nie echt war.
Es gibt eine einfache Formel für gute Beziehungen: Ein Drittel ich, ein Drittel du, ein Drittel wir. Als Heuristik ist das einleuchtend. Aber Beziehung lässt sich nicht sauber aufteilen wie ein Budget. Aristoteles würde einwenden, dass das «Wir» keine Addition von Ich und Du ist, sondern eine eigene Qualität. Er nannte es philia: die gemeinsame Ausrichtung auf das Gute. Beziehung ist Kulturleistung, kein Ressourcenmanagement.
Und doch steckt in der Formel eine wichtige Wahrheit: Gute Beziehung braucht Eigenständigkeit. Wer sich selbst verliert, kann dem anderen nicht auf Augenhöhe begegnen. Und wer nur bei sich bleibt, kann keine Beziehung eingehen.
Hier kommt eine unbequeme Beobachtung ins Spiel: Je weniger gut ein Mensch mit sich selbst ist, desto mehr erwartet er von anderen. Je stabiler die Selbstbeziehung, desto weniger Erwartungsdruck lastet auf dem Gegenüber. Das klingt nach einer sauberen Gleichung, ist aber differenzierter. Es gibt berechtigte Erwartungen. Wer keine stellt, kann in einer Selbstgenügsamkeit landen, die Beziehung überflüssig macht. Die Frage lautet: Kann ich unterscheiden zwischen Erwartungen aus Mangel und Erwartungen aus Reife?
Der Psychologe Robert Rosenthal hat in einem berühmt gewordenen Experiment gezeigt, wie Erwartungen Realität formen. Er hängte zufällig Schilder an Rattenkäfige, «intelligent» oder «dumm», und seine Forschungsassistenten behandelten die Tiere entsprechend. Die angeblich intelligenten Ratten meisterten das Labyrinth fast doppelt so schnell. Nicht weil sie klüger waren, sondern weil sie mit mehr Zuneigung, Geduld und Vertrauen behandelt wurden.
Für Führung ist das ein Lehrstück. Welche Schilder hängen wir an unsere Mitarbeitenden? Wer hat sie beschriftet? Und glauben wir, was da steht?
Der Rosenthal-Effekt zeigt: Zuneigung, Erwartung und Vertrauen machen einen grossen Unterschied. Das ist eine wertvolle Erkenntnis. Und zugleich verhängt sich genau darin die Kompensationslogik von Führung. Denn wenn Menschen vor allem deshalb wachsen, weil jemand an sie glaubt, entsteht eine neue Abhängigkeit. Die Führungskraft wird zur Quelle des Selbstvertrauens. Der Mitarbeitende braucht die Bestätigung von aussen, um sein Potenzial zu entfalten. Das ist wohlwollende Abhängigkeit. Es bleibt Abhängigkeit.
Der entscheidende Unterschied liegt nicht darin, ob eine Führungskraft an Menschen glaubt, sondern ob sie Bedingungen schafft, unter denen Menschen an sich selbst glauben. Das verlangt von Führung eine Tugend, die selten benannt wird: die Bereitschaft, sich überflüssig zu machen.
In der Diskussion über gute Beziehungen am Arbeitsplatz fällt oft das Wort Empathie. Empathie gilt als Schlüsselkompetenz, als Zeichen emotionaler Intelligenz. Und doch lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Empathie bedeutet, das Gefühl des anderen mitzufühlen. Ich fühle deinen Schmerz, deine Freude, deine Angst. Das klingt edel. Aber Empathie ohne Abgrenzung führt zur Verschmelzung. Wer den Schmerz des anderen fühlt, verliert die Fähigkeit, klar zu handeln. In der Führung ist das fatal: Eine Führungskraft, die in den Emotionen ihrer Mitarbeitenden aufgeht, kann nicht mehr führen. Sie wird Teil des Problems.
Mitgefühl ist die reifere Haltung. Mitgefühl bedeutet: Ich nehme wahr, was du fühlst. Ich anerkenne es. Und ich bewahre gleichzeitig meine Handlungsfähigkeit. Mitgefühl hält die Spannung aus zwischen Nähe und Klarheit, zwischen Herz und Konsequenz. Es ist die Fähigkeit, dem Menschen zu begegnen, ohne sich in ihm zu verlieren.
Für Organisationen ist diese Unterscheidung zentral. Eine Kultur, die Empathie fordert, riskiert emotionale Erschöpfung. Eine Kultur, die Mitgefühl pflegt, schafft tragfähige Beziehungen.
Jesper Juul hat den Begriff der Gleichwürdigkeit geprägt: Ich begegne dir als gleichwürdigem Menschen, auch wenn wir nicht gleich sind. Im Arbeitskontext braucht dieser Begriff Übersetzung, denn Organisationen sind per Definition asymmetrisch. Es gibt Hierarchien, Weisungsbefugnis, Machtgefälle.
Gleichwürdigkeit bedeutet: Ich anerkenne mein Gegenüber als ganzen Menschen, auch wenn ich seine Arbeit kritisiere, seine Idee ablehne oder eine Entscheidung gegen seinen Wunsch treffe. Es bedeutet: Ich muss nicht recht haben. Es ist wesentlich, dass ich bereit bin, meine Position zu verlieren. Aristoteles würde das Tapferkeit im Denken nennen: den Mut, sich der Realität zu stellen, statt an der eigenen Überlegenheit festzuhalten.
Denn wir verlieren lieber die menschliche Augenhöhe, als dass wir bereit sind, der Realität zu begegnen. Zu sehen, was ist. Nicht so, wie wir es gerne hätten. Das ist vielleicht die grösste Herausforderung in jeder Beziehung: die Bereitschaft, den anderen in seiner Wirklichkeit wahrzunehmen statt in unserer Projektion.
Schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz erzeugen schlechte Gefühle, Unsicherheit, Motivationsrückgang, Konfliktherde, Leistungsrückgang. Sie hemmen Innovation, reduzieren Identifikation, bremsen Entwicklung und können unmoralisches Verhalten fördern. Das alles führt zu Kosten und ist erfolgswirksam.
Organisationen wissen das. Und sie reagieren mit Teambuildings, Motivationsprogrammen, Benefits. Sie bekämpfen Symptome. Was sie selten tun: an die Beziehungsqualität und die dahinterliegende Kultur herangehen. Nicht weil sie nicht wollen, sondern weil Kultur sich nicht steuern lässt wie ein Projekt. Kultur ist das, was passiert, wenn niemand hinschaut. Nicht das, was auf Leitbildern steht.
Vertrauen zum Beispiel entsteht nicht durch eine Vertrauensoffensive. Es entsteht durch Verwundbarkeit: durch die Bereitschaft, Fehler zuzugeben, sich zu zeigen, ehrlich zu sein. Das braucht Zeit. Und es braucht eine Führung, die diese Zeit gibt, anstatt sie wegzuoptimieren.
Die zentrale Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte, ist einfach und radikal zugleich: Stärke ich mein Gegenüber, oder schwäche ich es, indem ich es von mir abhängig mache? Gebe ich der individuellen Intuition Raum, oder überdecke ich sie mit meiner eigenen?
Echte Führung zeigt sich darin, Raum zu lassen, damit Menschen ihren eigenen Sinn finden. Sie zeigt sich darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Selbstwert wachsen kann. Sie zeigt sich darin, einen Ort zu ermöglichen, an dem Selbsterfahrung stattfinden darf.
Das ist die härteste Form von Leadership, weil sie verlangt, loszulassen. Weil sie verlangt, dem Menschen mit Interesse, Mitgefühl und Offenheit zu begegnen und gleichzeitig die Konsequenz zu haben, ehrlich zu sein, wenn etwas nicht stimmt.
Handle so, dass du es später nicht bereust. Beachte die legitimen Interessen Dritter. Investiere in Vertrauen. Das sind Prämissen einer alltagstauglichen Ethik, die Beziehung als Kulturleistung versteht.
Eine lebendige Unternehmenskultur fördert wirtschaftliche Ziele mit Menschlichkeit. «Lebendig» bedeutet: lernfähig, ehrlich, belastbar. Eine Kultur, die es aushält, dass Menschen sich zeigen, wie sie sind.
Das verlangt Mut. Von Führungskräften, die sich verwundbar machen. Von Mitarbeitenden, die Verantwortung für ihre eigene Beziehungsqualität übernehmen. Von Organisationen, die aufhören, Kompensation für menschliche Defizite zu liefern, und anfangen, Räume für Wachstum zu schaffen.
Beziehungsqualität entscheidet über Lebensqualität. Und sie entscheidet darüber, ob eine Organisation ein Ort ist, an dem Menschen sich entwickeln oder ein Ort, an dem sie sich betäuben lassen.
Die Wahl liegt bei jedem Einzelnen. Und bei der Kultur, die wir gemeinsam gestalten.
Viel Freude beim Lernen. Ausprobieren. Verfeinern. Anpassen.
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Über die Autorin:
Manuela Broz, baut in Unternehmen eine Kultur, die Verschwendung auflöst, um positive Energieflüsse zu generieren. Ihre Kunden bekommen exklusiv eine konsequente Übersetzung von Kultur in Steuerung. Kultur wird bei ihr als Entscheidungslogik, Priorität und Rituale mit Ergebnisverantwortung wirksam. Ihr 90-Tage-Programm liefert Kontextualisierung mit Operationalisierung. KMU erhalten spürbar mehr Fokus, Konzentration, Identifikation und eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
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Quellennachweis
Mirriam Priess, Burnout kommt nicht nur von Stress, Südwest Verlag, 2013. Sowie: Die Kraft des Dialogs. Gelingende Beziehungen mit dem Dialogprinzip, Südwest Verlag, 2021.
Robert Rosenthal & Lenore Jacobson, Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development, Holt, Rinehart & Winston, 1968.
Irwin Altman & Dalmas Taylor, Social Penetration: The Development of Interpersonal Relationships, Holt, Rinehart & Winston, 1973.
Aristoteles, Nikomachische Ethik, Bücher VIII und IX (über philia und Freundschaft als Tugend).
Jesper Juul, Dein kompetentes Kind, Rowohlt, 1995. Sowie: Aus Erziehung wird Beziehung, Herder, 2005.
Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag, 2000.
Manuela Broz, Führungsaufgabe: Wie führe ich gute Beziehungen in der Praxis, Vortrag FHSG Bachelor Business Administration, 2018.
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