Ein Geschäftsführer kommt zu mir. Verzweifelt. Sein Vorstand mischt sich ständig ins Operative ein. Seine Frage: Wie bringe ich meinen Vorstand dazu, sich rauszuhalten?
Meine Frage: Wie informierst du deinen Vorstand? Seine Antwort: Supertransparent. Bis ins Detail.
Transparenz ist eine Tugend. Aber diese Tugend war überdehnt. Wer seinen Vorstand mit operativen Details versorgt, lädt ihn ein, operativ mitzureden. Genau wegen der Transparenz.
Aber warum tut jemand das? Die Antwort liegt nicht in der Führungstechnik. Sie liegt tiefer.
C.G. Jung nannte jene Teile der Persönlichkeit, die irgendwann nicht mehr passten, den Schatten. Der Grund liegt darin, dass diese einmal zu viel Risiko bedeuteten. Weil sie abgespalten wurden, um sicher zu sein. Und weil sie trotzdem weiterwirken, unterhalb der Bewusstseinsschwelle.
Das unbewusste Urteil dieses Geschäftsführers lautete: Wenn ich mich transparent zeige, bin ich vertrauenswürdig. Wenn ich vertrauenswürdig bin, werde ich wertgeschätzt. Wenn ich wertgeschätzt werde, bin ich sicher. Transparenz war kein Führungsinstrument. Sie war ein Schutzschild.
Und sie hatte noch eine zweite Funktion: Wer dem Vorstand alle operativen Details mitteilt, teilt auch die Verantwortung. Implizit. Unausgesprochen. Aber wirksam. Schutz und Sicherheit sind die Schatten der Macht, denen wir uns zu selten bewusst werden.
Das abgespaltene Bedürfnis nach Sicherheit kehrt zurück. Als Verhalten. Als Muster. Als Dynamik, die genau das erzeugt, was man am meisten fürchtet: Kontrollverlust.
Dasselbe Muster zeigt sich auch dort, wo Führungskräfte wiederholt auf dieselben Symptome reagieren: Der Schutz vor Unbequemlichkeit ist stärker als die Bereitschaft zur Erkenntnis.
Solange der Vorstand das Problem ist, bleibt nur Ohnmacht. In dem Moment, in dem klar wird, dass das eigene Verhalten die Dynamik erzeugt, liegt der Hebel in der eigenen Hand.
Aber dieser ist auch Wendepunkt. Denn wer die Ursache erkennt, gewinnt die Macht zurück. Nicht als Kontrolle über andere. Als Verantwortung für sich selbst. Das ist Eigenmacht im eigentlichen Sinn.
Die Lösung war strukturell: Nur noch grobe Ziele und strategische Meldungen gingen an den Verwaltungsrat. Die Details blieben dort, wo sie hingehören: in der operativen Führung. Die Informationsarchitektur machte operative Einmischung unwahrscheinlich. Mikromanagement wich strategischer Ausrichtung.
Im 90-Tage-Programm arbeiten wir an Beidem: die Bewusstwerdung und die Struktur. Führungskräfte, die ihren Einflussbereich kennen, ihn bewusst gestalten und die Schatten ihrer Bedürfnisse beim Namen nennen können. Wer das verinnerlicht hat, verändert auch den Blick auf seine Organisation grundlegend.
Was in Ihrem Unternehmen haben Sie selbst erzeugt, ohne es zu merken?
Im Manifest von Kulturbooster ist dieser Gedanke ein eigener Abschnitt: Wer die Ursache ist, hat die Macht. Lesen Sie, was das konkret bedeutet.
Wer die eigene Rolle als Ursache erkennt, hat den grössten Hebel. Und wer jetzt noch einen Schritt weitergeht, stellt fest: Nicht nur das eigene Verhalten erzeugt Dynamiken. Auch der Blick, mit dem wir auf andere schauen, tut es.
Viel Freude beim Lernen. Ausprobieren. Verfeinern. Anpassen.
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht.
Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Über die Autorin:
Manuela Broz baut in Unternehmen eine Kultur, die Verschwendung auflöst, um positive
Energieflüsse zu generieren. Ihre Kunden bekommen exklusiv eine konsequente Übersetzung von Kultur in Steuerung. Kultur wird bei ihr als Entscheidungslogik, Priorität und Rituale mit Ergebnisverantwortung wirksam.
Ihr 90-Tage-Programm liefert Kontextualisierung mit Operationalisierung. KMU erhalten spürbar mehr Fokus, Konzentration, Identifikation und eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
.png){kind=spacer}
.svg)
%402x.svg)
%402x.svg){kind=icon}