Erschöpfung am Arbeitsplatz: was organisationale Energie zurückbringt

Im Winter 1812 verlor Napoleon seinen Feldzug nicht in einer Schlacht. Er verlor ihn an der Kälte. Seine Armee war dezimiert, die Vorräte reichten nicht, es fehlte an warmer Kleidung und damit an Kraft für den Rückweg nach Frankreich. Gewaltige Verluste ohne eine einzige grosse Schlacht liessen das Vorhaben scheitern. Der Rest ist Geschichte.

Was Napoleons Armee fehlte, fehlt heute vielen Unternehmen: organisationale Energie. Man kann die beste Strategie haben und die klügsten Ziele. Ohne Energie bewegt sich nichts.

Und die Energie ist knapp. Fast jeder dritte Erwerbstätige in der Schweiz ist erschöpft. 30,3 Prozent, um genau zu sein, so der Job-Stress-Index Schweiz. 6,5 Milliarden Franken kostet diese Erschöpfung die Wirtschaft jedes Jahr. 57 Prozent aller Fehltage aus psychischen Gründen gehen auf Konflikte am Arbeitsplatz zurück. Das sind die Zahlen, mit denen Sie heute Veränderung schaffen sollen.

Die Frage ist also nicht, ob Sie mehr wollen. Die Frage ist, woher die Kraft dafür kommen soll.

Was ist organisationale Energie?

Organisationale Energie ist die Kraft, mit der ein Unternehmen arbeitet und Dinge bewegt. Der Begriff stammt aus der Organisationspsychologie, geprägt haben ihn Heike Bruch und Bernd Vogel (2005). Gemeint ist die Fähigkeit einer Organisation, das Potenzial ihrer Mitglieder zu mobilisieren und auf gemeinsame Ziele zu richten.

Erkennen lässt sie sich an drei Merkmalen:

• der Kraft, mit der eine Organisation zielgerichtet Dinge bewegt,
• dem Ausmass, in dem sie das Potenzial ihrer Mitarbeitenden mobilisiert,
• der Intensität und Geschwindigkeit ihrer Arbeits-, Veränderungs- und Innovationsprozesse.

Organisationale Energie steht in Wechselwirkung mit Ihrer persönlichen Energie. Wie Sie sich fühlen, prägt das Umfeld. Wie das Umfeld beschaffen ist, prägt Sie. Deshalb lässt sich Energie nicht einzeln reparieren. Sie ist ein Zustand des Systems.

Vier Energiezustände: das Modell von Bruch und Vogel

Bruch und Vogel unterscheiden Energie nach zwei Achsen. Die Intensität sagt, wie stark ein Unternehmen aktiviert ist. Die Qualität sagt, ob diese Aktivierung auf die gemeinsamen Ziele gerichtet ist oder gegen sie läuft. Aus beiden Achsen ergeben sich vier Zustände:

• Produktive Energie: hohe Intensität, positiv gerichtet. Menschen ziehen mit Begeisterung am selben Strang.
• Korrosive Energie: hohe Intensität, negativ gerichtet. Es herrscht Betrieb, aber er richtet sich nach innen. Aktionismus, Lärm, Grabenkämpfe.
• Resignative Trägheit: niedrige Intensität, negativ gestimmt. Zynismus, Frust, innere Kündigung.
• Angenehme Trägheit: niedrige Intensität, positiv gestimmt. Zufrieden, aber ohne Antrieb.

Dieses Diagramm ist eine Perspektive, die ich in der Kulturanalyse bis auf die Ebene einzelner Führungseinheiten untersuche. Korrosive Energie zeigt sich in Aktionismus und steigendem Tempo. Der Lärm im Grossraumbüro kann ein Indikator sein, ebenso die Anspannung im Ton, in dem miteinander gesprochen wird. Erst wenn klar ist, in welchem Zustand ein Team steckt, lassen sich Massnahmen ableiten, die wirken.

Die grössten Energieräuber

Energie verbraucht sich an vielen Stellen. Der grösste Fresser sitzt aber selten dort, wo man ihn vermutet. Wenn 57 Prozent aller psychisch bedingten Fehltage auf Konflikte am Arbeitsplatz zurückgehen, dann sind ungelöste und unter den Teppich gekehrte Konflikte der teuerste Posten. Nicht die Menschen sind zu schwach. Die Bedingungen zehren sie aus. Warum das so ist und weshalb Erschöpfung selten an der Arbeit selbst liegt, habe ich in nicht die Arbeit macht krank ausführlich beschrieben.

Dazu kommen unklare Aufgaben, ständige Unterbrechungen und ineffiziente Abläufe. Und ein Klassiker, den mir Führungskräfte immer wieder melden: die Meetingkultur. Die meisten würden lieber an ihren Pendenzen arbeiten, als zwei Stunden in einer Sitzung abzusitzen, die langweilig, ergebnislos oder von Egos geprägt ist. Das Problem sind selten die Meetings. Das Problem ist ihre Qualität.

Die grössten Energiespender

Energie entsteht dort, wo Arbeit Sinn trägt. Wer spürt, dass die eigene Arbeit zu etwas Grösserem beiträgt, findet darin eine Quelle der Motivation. Wertschätzung durch Vorgesetzte, Kolleginnen und Kunden hebt die Arbeitsmoral. Ein unterstützendes Team und verlässliche Beziehungen tragen.

Und dann sind da die stillen Energiespender, die man leicht übersieht: klare Zuständigkeiten, saubere Abläufe, Ordnung. Vertrauen schafft Energie, weil es Reibung wegnimmt. Wo jeder weiss, wer worüber entscheidet, muss niemand Kraft in Absicherung investieren.

Mehr Energie holen Sie nicht aus mehr Ressourcen

Der erste Reflex bei Erschöpfung ist der Ruf nach mehr. Mehr Personal, mehr Zeit, mehr Budget. Das bringt kurzfristig Luft. Langfristig verschärft es das Problem. Wo mehr Menschen an denselben Themen arbeiten, entstehen mehr Konflikte, und noch mehr Menschen sitzen in schlechten Meetings.

Mehr Energie entsteht aus besserer Qualität. Aus Verhältnissen, die weniger Kraft verschwenden. Das ist die eigentliche Arbeit.

Erschöpfung ist kein Mangel an Menschen. Sie ist ein Mangel an Qualität im System.

Sechs Ansatzpunkte, die an den Verhältnissen ansetzen:

Energie steuern statt Zeit. Bewerten Sie Aufgaben nach der Energie, die sie verbrauchen. Die reine Zeitrechnung greift zu kurz. Ein einfaches Energiebarometer verändert Ihre Tagesstruktur mehr als jeder Kalender.

Überhitzung herunterfahren. Überhitzte Menschen und Systeme brauchen Abkühlung. Das braucht Mut. Manchmal ist es klüger, für drei Monate die Öffnungszeiten zu reduzieren oder einen Auftrag abzulehnen, um die Säge zu schleifen. Danach läuft vieles mit mehr Qualität.

Reibungsverluste beseitigen. Über Jahre am selben Stolperstein zu straucheln kostet mehr Energie als der einmalige Aufwand, ihn wegzuräumen. Räumen Sie mit einer Sonderaktion auf. Im Team darf das auch Freude machen.

Beschäftigung von echter Arbeit trennen. Gunter Dueck nennt sie Beschäftigungsprogramme: die monatliche Statistik, die seit zehn Jahren niemand liest und die trotzdem jeden Monat erstellt wird. Solche Aufgaben binden Energie ohne Wertschöpfung. Prüfen Sie mit kritischem Blick, was Sie streichen können.

Belastung realistisch bemessen. Rechnen Sie Aufgaben in Stunden, bevor Sie Pensen festlegen. Listen Sie alle Aufgaben einer Stelle auf, schätzen Sie den Aufwand pro Monat, addieren Sie. Oft zeigt sich: Was als 100-Prozent-Stelle gilt, ist in Wahrheit ein 120-Prozent-Pensum. Diese Rechnung macht kaum jemand mehr. Sie erspart viel Erschöpfung.

Zutrauen geben. Wer einem Menschen etwas zutraut und ihn ermutigt, verändert allein dadurch das Ergebnis. Robert Rosenthal und Lenore Jacobson zeigten diesen Zusammenhang bereits 1968: Erwartung formt Wirklichkeit, der Pygmalion-Effekt. Zutrauen stärkt die Selbstwirksamkeit und verschiebt Kompetenz dorthin, wo die Arbeit geschieht. Das verteilt Energie klug und hält Ihnen den Rücken frei.

Energie ist eine Führungsaufgabe

Mehr Energie kommt nicht vom Himmel geflogen. Sie ist Arbeit, und diese Arbeit lohnt sich: Gesundheit, Zufriedenheit, Qualität und produktive Energie sind der Ertrag. Wer den Mut hat, unnötige Meetings und Beschäftigungsprogramme zu streichen und die Belegschaft in ihrer Selbstwirksamkeit zu stärken, blickt zuversichtlicher in die Zukunft.

Energie ist damit eine Führungsaufgabe. Gute Führung sorgt nicht für Stimmung. Sie sorgt für Verhältnisse, in denen Energie nicht verpufft. Wer innere Klarheit und stabile Strukturen hat, meistert die Stürme im Aussen leichter.

Häufige Fragen

Was ist organisationale Energie?

Organisationale Energie ist die Kraft, mit der ein Unternehmen sein Potenzial mobilisiert und auf gemeinsame Ziele richtet. Heike Bruch und Bernd Vogel beschreiben sie über Intensität und Qualität und unterscheiden vier Zustände von produktiver Energie bis resignativer Trägheit. Sie ist kein Stimmungswert. Sie ist ein Zustand des Systems, den Sie über Strukturen und Entscheidungen beeinflussen.

Warum reichen einzelne Massnahmen für mehr Energie oft nicht?

Weil sie an Symptomen ansetzen. Ein Obstkorb oder ein Achtsamkeitskurs hebt kurz die Stimmung, ändert aber nichts an schlechten Meetings, unklaren Zuständigkeiten und ungelösten Konflikten. Energie steigt dauerhaft erst, wenn die Verhältnisse besser werden, die sie verbrauchen.

Woran erkenne ich, dass in meinem Unternehmen Energie verloren geht?

An korrosiver Energie: Aktionismus, hohes Tempo ohne Ergebnis, Lärm, gereizter Ton, wiederkehrende Konflikte. An resignativer Trägheit: Zynismus, Frust, innere Kündigung. Beide Zustände lassen sich in einer Kulturanalyse bis auf Teamebene sichtbar machen und gezielt bearbeiten.

Wenn Sie beim Lesen an eine erschöpfte Stelle in Ihrem Unternehmen gedacht haben, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

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Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

• Heike Bruch, Bernd Vogel: Organisationale Energie. Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen. Gabler, 2005.
• Robert Rosenthal, Lenore Jacobson: Pygmalion in the Classroom. 1968 (Pygmalion-Effekt).
• Gesundheitsförderung Schweiz: Job-Stress-Index Schweiz (Erschöpfungsquote 30,3 Prozent, wirtschaftliche Kosten 6,5 Milliarden Franken).