Nicht die Arbeit macht krank: Präsentismus und die Kompensationsmaschine

Die Beziehung zur Arbeit macht krank.

Es gibt Yoga am Mittag, Obstkörbe in der Kaffeeküche und Apps für Achtsamkeit. Es gibt Purpose-Workshops, Wertschätzungskampagnen und Sinn-Narrative auf Hochglanz. Und trotzdem erscheinen morgens Menschen zur Arbeit, die längst nicht mehr wirklich da sind. Dieses Phänomen hat einen Namen: Präsentismus. Anwesend am Platz, abwesend in der Kraft.

Viele Unternehmen investieren in betriebliches Gesundheitsmanagement, als wäre psychische Gesundheit ein Logistikproblem. All das klingt gut. Und genau das ist das Problem.

Die Ärztin und Psychotherapeutin Mirriam Priess vertritt eine These, die das betriebliche Gesundheitsmanagement auf den Kopf stellt: Psychische Erkrankungen haben weniger mit der Arbeit zu tun als mit unechten Beziehungen. Das ist eine steile Aussage. Sie verdient eine differenzierte Betrachtung.

Denn strukturelle Faktoren gibt es: Arbeitsbelastung, ökonomischer Druck, Machtverhältnisse. All das macht Menschen krank. Wer das ausblendet, entlässt Organisationen aus der Verantwortung. Das wäre zu einfach. Und doch steckt in der These ein unbequemer Kern: Die Qualität unserer Beziehungen entscheidet über unsere Gesundheit. Auch am Arbeitsplatz. Vielleicht besonders dort.

Präsentismus: anwesend und trotzdem nicht da

Der Organisationsforscher Gary Johns fasste 2010 die Forschung zum Präsentismus zusammen. Sein Befund: Präsentismus beschreibt die Anwesenheit bei der Arbeit trotz eingeschränkter Leistungsfähigkeit, körperlich oder psychisch. Menschen erscheinen. Sie funktionieren an der Oberfläche. Ihre Kraft bleibt zu Hause.

Präsentismus ist damit teurer als jeder Ausfall. Er ist nur schwerer zu sehen. Denn die Person sitzt ja am Platz.

Präsentismus heisst: anwesend und trotzdem nicht da.

Und hier schliesst sich der Kreis zu Priess. Wer innerlich leer erscheint, kompensiert diese Leere im Aussen. Die Organisation wird zur Zuständigen für einen Mangel, den sie nie füllen kann.

Die Kompensationsmaschine

Menschen, die mit sich selbst nicht in guter Beziehung stehen, kompensieren das im Aussen. Sie suchen Bestätigung, Zugehörigkeit, Identität. Und sie machen die Organisation dafür zuständig. Viele Organisationen gehen bereitwillig darauf ein, weil es kurzfristig funktioniert.

Was dabei entsteht, ist eine manipulative Identitätsstiftung. Die Organisation bietet Ersatz für das, was fehlt. Sie betäubt den eigentlichen Mangel.

Sie gibt Sinn und Purpose, statt Arbeit und Raum zu geben, die Sinnfindung ermöglichen. Sie gibt Wertschätzung, statt Würdelosigkeit abzuschaffen. Sie bietet «gesehen werden», ohne Selbsterfahrung mit Autonomie zu verknüpfen.

Das Ergebnis ist paradox. Je mehr eine Organisation gibt, desto abhängiger werden die Menschen. Je fürsorglicher die Kultur wirkt, desto weniger stärkt sie. Es entsteht Abhängigkeit im Aussen statt Stärkung im Innen.

Systemtheoretisch gesprochen operieren Organisationen über Entscheidungen. Echte Beziehung können sie nicht herstellen. Das ist nicht ihre Funktion. Aber sie können Strukturen schaffen, unter denen Menschen sich selbst begegnen. Das wäre ehrliches Gesundheitsmanagement: Ermöglichung statt Betäubung.

Was Beziehung eigentlich braucht

Die Wirtschaft ist nicht die Disziplin, die Liebe gibt. Sie kann nicht sagen: «Du bist gut, so wie du bist.» Das muss sie auch nicht. Sie kann etwas anderes. Sie kann den Menschen als ganzen Menschen sehen, auch wenn sie seine Arbeit kritisiert. Sie kann Person und Rolle unterscheiden, Leistung und Wert.

Diese Unterscheidung ist alles andere als trivial. In der Praxis verschmelzen Person und Rolle ständig. Wer kritisiert wird, fühlt sich als Mensch abgelehnt. Wer gelobt wird, verwechselt Leistungsbestätigung mit Selbstwert.

Die Social Penetration Theory von Irwin Altman und Dalmas Taylor beschreibt, wie Beziehungen wachsen: durch schrittweise Selbstoffenbarung, von den oberflächlichen zu den tieferen Schichten. Im Arbeitskontext stellt sich eine heikle Frage. Wie tief muss eine Beziehung sein, damit sie echt ist, ohne übergriffig zu werden? Nicht jede Schicht will durchdrungen werden. Aber eine oberflächliche Beziehung, die Tiefe vortäuscht, ist schlimmer als gar keine.

Organisationen mit manipulativer Identitätsstiftung erzeugen genau diese Schein-Tiefe. Wird sie enttäuscht, durch eine Umstrukturierung, eine Kündigung, einen Strategiewechsel, schlägt die Enttäuschung besonders heftig zurück. Weil die Beziehung nie echt war.

Die Etiketten, die wir verteilen

Der Psychologe Robert Rosenthal zeigte 1968 in einem berühmten Experiment, wie Erwartungen Realität formen. Er hängte zufällig Schilder an Rattenkäfige, «intelligent» oder «dumm». Seine Assistenten behandelten die Tiere entsprechend. Die angeblich intelligenten Ratten meisterten das Labyrinth fast doppelt so schnell. Sie waren nicht klüger. Sie wurden mit mehr Geduld, Zuneigung und Vertrauen behandelt.

Für Führung ist das ein Lehrstück. Welche Schilder hängen an Ihren Mitarbeitenden? Wer hat sie beschriftet? Und glauben Sie, was dort steht?

Der Rosenthal-Effekt hat eine Kehrseite. Wenn Menschen vor allem deshalb wachsen, weil jemand an sie glaubt, entsteht eine neue Abhängigkeit. Die Führungskraft wird zur Quelle des Selbstvertrauens. Der Mitarbeitende braucht die Bestätigung von aussen, um sein Potenzial zu entfalten. Das ist wohlwollende Abhängigkeit. Es bleibt Abhängigkeit.

Es genügt darum nicht, dass eine Führungskraft an Menschen glaubt. Sie muss Bedingungen schaffen, unter denen Menschen an sich selbst glauben. Das verlangt eine Tugend, die selten benannt wird: die Bereitschaft, sich überflüssig zu machen.

Mitgefühl statt Empathie

In der Diskussion über gute Beziehungen fällt oft das Wort Empathie. Empathie gilt als Schlüsselkompetenz. Ein genauerer Blick lohnt sich.

Empathie bedeutet, das Gefühl des anderen mitzufühlen. Ich fühle Ihren Schmerz, Ihre Angst, Ihre Freude. Das klingt edel. Doch Empathie ohne Abgrenzung führt zur Verschmelzung. Wer den Schmerz des anderen fühlt, verliert die Klarheit zum Handeln. In der Führung ist das fatal. Eine Führungskraft, die in den Emotionen ihrer Mitarbeitenden aufgeht, kann nicht mehr führen. Sie wird Teil des Problems.

Mitgefühl ist die reifere Haltung. Mitgefühl heisst: Ich nehme wahr, was Sie fühlen. Ich anerkenne es. Und ich bewahre meine Handlungsfähigkeit. Mitgefühl hält die Spannung aus zwischen Nähe und Klarheit, zwischen Herz und Konsequenz.

Eine Kultur, die Empathie fordert, riskiert emotionale Erschöpfung. Eine Kultur, die Mitgefühl pflegt, schafft tragfähige Beziehungen.

Gleichwürdigkeit

Der Familientherapeut Jesper Juul prägte den Begriff der Gleichwürdigkeit: Ich begegne Ihnen als gleichwürdigem Menschen, auch wenn wir nicht gleich sind. Im Arbeitskontext braucht der Begriff Übersetzung. Organisationen sind per Definition asymmetrisch. Es gibt Hierarchien, Weisungsbefugnis, Machtgefälle.

Gleichwürdigkeit heisst: Ich anerkenne mein Gegenüber als ganzen Menschen, auch wenn ich seine Arbeit kritisiere, seine Idee ablehne oder gegen seinen Wunsch entscheide. Es heisst auch: Ich muss nicht recht haben. Ich bin bereit, meine Position zu verlieren.

Denn oft verlieren wir lieber die Augenhöhe, als der Realität zu begegnen. Zu sehen, was ist. Nicht, wie wir es gern hätten. Das ist vielleicht die grösste Herausforderung in jeder Beziehung: den anderen in seiner Wirklichkeit wahrzunehmen statt in unserer Projektion.

Die Kosten sind messbar

Schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz erzeugen Unsicherheit, Konflikte, Motivations- und Leistungsrückgang. Sie hemmen Innovation und reduzieren Identifikation. Und sie treiben den Präsentismus. Menschen erscheinen, halten durch und geben nur noch einen Bruchteil. Diese stille Erschöpfung zehrt an der organisationalen Energie eines Unternehmens.

Organisationen wissen das. Sie reagieren mit Teambuildings, Motivationsprogrammen, Benefits. Sie bekämpfen Symptome. Selten gehen sie an die Beziehungsqualität und die Kultur dahinter. Kultur lässt sich nicht steuern wie ein Projekt. Kultur ist das, was passiert, wenn niemand hinschaut. Nicht das, was auf Leitbildern steht.

Vertrauen zum Beispiel entsteht nicht durch eine Vertrauensoffensive. Es entsteht durch Verwundbarkeit: durch die Bereitschaft, Fehler zuzugeben, sich zu zeigen, ehrlich zu sein. Das braucht Zeit. Und eine Führung, die diese Zeit gibt, statt sie wegzuoptimieren. Ein wesentlicher Bestandteil von Vertrauen ist dabei die Verlässlichkeit. Vertrauen ist vage, Verlässlichkeit ist konkret. Sie zeigt sich daran, ob Zusagen halten, und macht Vertrauen im Alltag überprüfbar. Wie eine Vertrauenskultur auf Verlässlichkeit aufbaut, lesen Sie hier.

Was Führung wirklich bedeutet

Die zentrale Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte, ist einfach und radikal: Stärke ich mein Gegenüber, oder schwäche ich es, indem ich es von mir abhängig mache?

Echte Führung lässt Raum, damit Menschen ihren eigenen Sinn finden. Sie schafft Bedingungen, unter denen Selbstwert wächst. Das ist die härteste Form von Leadership. Sie verlangt loszulassen. Sie verlangt, dem Menschen mit Interesse, Mitgefühl und Offenheit zu begegnen und zugleich die Konsequenz zu haben, ehrlich zu sein, wenn etwas nicht stimmt.

Eine lebendige Unternehmenskultur fördert wirtschaftliche Ziele mit Menschlichkeit. Lebendig heisst: lernfähig, ehrlich, belastbar. Eine Kultur, die es aushält, dass Menschen sich zeigen, wie sie sind.

Präsentismus verschwindet nicht durch einen weiteren Obstkorb. Er verschwindet, wenn Menschen ganz da sein dürfen. Das ist keine Frage der Fürsorge. Es ist eine Frage der Struktur.

Häufige Fragen

Was ist Präsentismus? Präsentismus beschreibt die Anwesenheit bei der Arbeit trotz eingeschränkter Leistungsfähigkeit, körperlich oder psychisch. Mitarbeitende erscheinen und funktionieren nur an der Oberfläche. Flexible Arbeitszeiten oder Gesundheitstage mildern das. Die Ursache liegt tiefer, in einer Kultur, die Anwesenheit belohnt und Erschöpfung übersieht. Dort setzt Veränderung an, in den Entscheidungen und Routinen.

Was hilft gegen Präsentismus im Unternehmen? Einzelne Programme wie Achtsamkeits-Apps helfen kurzfristig und bleiben Symptombekämpfung. Wirksam wird das persönliche Gespräch: gegenseitige Erwartungen auf den Tisch legen, Pensum und Tätigkeit hinterfragen. Daraus lassen sich die individuellen Hebel setzen, Autonomie, Klarheit und echte Rückmeldung statt Ersatzbefriedigung.

Warum macht gut gemeinte Fürsorge Mitarbeitende abhängig? Wenn eine Organisation Sinn, Wertschätzung und Zugehörigkeit liefert, um innere Lücken zu füllen, betäubt sie den Mangel. Die Abhängigkeit wächst nach aussen. Stärkung entsteht im Innen. Gute Führung schafft Bedingungen, unter denen Menschen an sich selbst glauben, statt Bestätigung von aussen zu brauchen.

Wenn Sie den Präsentismus in Ihrem Unternehmen wiedererkannt haben, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

Wenn bei Ihnen eine Entscheidung ansteht, buchen Sie ein Gespräch von 30 Minuten: Gespräch buchen.

Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Mirriam Priess, Burnout kommt nicht nur von Stress, Südwest Verlag, 2013. Sowie: Die Kraft des Dialogs. Gelingende Beziehungen mit dem Dialogprinzip, Südwest Verlag, 2021.

Gary Johns, Presenteeism in the workplace: A review and research agenda, Journal of Organizational Behavior, 2010.

Robert Rosenthal & Lenore Jacobson, Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development, Holt, Rinehart & Winston, 1968.

Irwin Altman & Dalmas Taylor, Social Penetration: The Development of Interpersonal Relationships, Holt, Rinehart & Winston, 1973.

Jesper Juul, Aus Erziehung wird Beziehung, Herder, 2005.

Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag, 2000.

Manuela Broz, Führungsaufgabe: Wie führe ich gute Beziehungen in der Praxis, Vortrag FHSG Bachelor Business Administration, 2018.