Selbstorganisation in Unternehmen: ein Essay über den Rahmen, den Teams brauchen

Ein Essay. Auszug aus meiner Arbeit im CAS Diskurskompetenz für Führungskräfte an der Universität Luzern. Ein längerer, gründlicher Text.

Demokratische Ansätze und Selbstorganisation im Unternehmen führen nicht zwingend zu mehr Demokratie. Sie gewährleisten nicht, dass ein Unternehmen dadurch demokratischer wird.

Zu diesem Schluss komme ich, nachdem ich auf Basis einer philosophischen Reflexion ein Praxisbeispiel aus meiner Führungs- und Kulturberatung analysiert habe: Wie kann es kommen, dass ein junges, modernes Unternehmen, das sich mehr Demokratie wünscht, stattdessen anarchische und undemokratische Züge hervorbringt?

Tatsächlich habe ich in einem Auftrag erlebt, wie schleichend Selbstorganisation zum Freipass für Anarchie werden kann. Die Gefahr besteht dann, wenn Reifegrad, Führungsverständnis und die Auseinandersetzung mit Demokratietheorie ausbleiben.

In diesem Auszug aus meinem Essay stelle ich ein Instrument vor, das den unternehmerischen Reifegrad kritisch betrachtet. Es hilft, unerwünschte oder dysfunktionale Erscheinungen im Zuge von Demokratisierungsprozessen früh einzukalkulieren und im Auge zu behalten.

Wer vermeiden will, dass Selbstorganisation im Unternehmen zum Freipass für Anarchie wird, tut gut daran, beim eigenen demokratischen Reifegrad anzuknüpfen.

Inhalt

1. Dysfunktionalität und Anarchie: ein schleichender Prozess

2. Vier Merkmale, dass Selbstorganisation zum Freipass für Anarchie wird

3. New Work und Reinventing Organizations sind demokratisch gedacht, für die Umsetzung aber nicht hinreichend

4. Eine reife Führungsebene entwickelt Selbstorganisation mit deliberativen Prozessen

5. Was tun, wenn Selbstorganisation demokratische Ansätze gefährdet?

6. Demokratischer Reifegradcheck für Unternehmen

1. Dysfunktionalität und Anarchie: ein schleichender Prozess

Ein aufstrebendes Unternehmen betraute mich damit, die Unternehmensentwicklung voranzutreiben und Demokratie, Selbstorganisation und Wertschätzung mit sinnvollen Strukturen und Prozessen zu verbinden. Der Mitarbeiterbestand von 50 markiert die Schwelle für die nächsten Wachstumsschritte: Ab dieser Grösse geht es von der Start-up-Mentalität mit einer Kultur der Autonomie und des „mach mal“ zu kalkulierter Qualität, Ordnung, Struktur und Regeln.

Dabei gilt es, die Balance zu halten, ohne durch Überregulierung und schwerfällige Hierarchien mit Tempoverlust ins Gegenteil zu kippen. Der Markt dieses Kunden verlangte ein Mitarbeiterwachstum von 200 Prozent. Die Firma wird mit Auszeichnungen gewürdigt, und dieser Erfolg, dazu ein zweistelliger Millionenumsatz, gibt allen Beteiligten das Selbstvertrauen, vieles richtig zu machen.

Doch genau der Erfolg kann die kritische Selbstreflexion bremsen und schleichend Dysfunktionalität einschleusen. Wenn Erfolg nicht mit Reflexion einhergeht, wird er leicht weniger den günstigen Umständen als dem eigenen Organisations- und Führungsmodell zugeschrieben. Und wenn der langersehnte Erfolg da ist, bleibt kaum Zeit, um die relevanten Fragen der Organisationsgestaltung zu stellen. Bevor es dazu kommt, kann sich bereits eine Kultur von Dysfunktion und Anarchie etabliert haben: dann nämlich, wenn unter dem Deckmantel von Demokratie und Selbstorganisation die Entwicklung der Organisation jedem selbst überlassen wird und Voreingenommenheit, Befangenheit und Ausgrenzung mit Halbwissen in die Strukturen übergehen.

2. Vier Merkmale, dass Selbstorganisation zum Freipass für Anarchie wird

Homogene Teams schliessen Andersdenkende aus und richten den Blick auf persönliche Bevorzugung. Über Jahre wurden Kollegen und Bekannte mit gleichen Ansichten, Hobbys und Ideologien rekrutiert, denn Harmonie kann ja nicht schlecht sein. Homogene Teams mit gleichen Denkmustern sehen nicht, dass andersdenkende Stimmen in der Minderheit sind und untergehen. Unpopuläre, aber notwendige Entscheide haben keine Chance, weil sie an der Mehrheit scheitern. Damit kollabiert jede unternehmerische Steuerung, und ein wichtiges Demokratieprinzip kommt nicht zum Tragen: der Einbezug aller Beteiligten. Die Teams diskutieren auf der Ebene persönlicher Vorlieben und stellen diese über Kunden- und Organisationsinteressen. So stehen interne Ansprechpartner nicht zur Verfügung, weil sie mit Ritualen und Feiern beschäftigt sind statt mit der Verbesserung von Abläufen. Die sozialen Machtverhältnisse zeigen sich schon in der Betriebsküche: entweder Chaos, bis freitags die Putzfrau kommt, oder eine der vier weiblichen Angestellten kümmert sich darum.

Ideen werden umgesetzt, wenn man Lust darauf hat. Umsetzungsdisziplin für Notwendigkeiten gibt es kaum. Die ideologische Verbindung räumt dem visionären Austausch viel Platz ein, während der Selbstbestimmungsfokus kaum hinterfragt wird. Wer dysfunktionale Zustände verbessern will, stösst auf Granit, denn ein solches Vorhaben unterliegt nicht der organisationalen Notwendigkeit, sondern dem persönlichen Gusto. Das wirkt sich auf Verlässlichkeit und Verbindlichkeit aus. Aufträge werden immer wieder nicht ausgeführt oder versanden. So sollte eine Mitarbeiterin in meinem Auftrag alle Personaldossiers digital erfassen, führte die Aufgabe schlicht nicht aus und sagte den Inhabern, sie habe keine Lust dazu. Dass das keine Konsequenzen hatte, hat mich nicht mehr überrascht. Ich nahm zur Kenntnis, dass ich dafür jemand Externes beauftragen darf.

Leistungsmöglichkeit und Leistungsbereitschaft werden durch die Gewinnbeteiligung geschwächt. Die Firma schüttet 10 Prozent des Jahresgewinns an die Mitarbeitenden aus. Das hält die Fluktuation klein und die Identifikation gross. Nur verbindet die Ausschüttung keinen Bezug zur Leistung: Jeder erhält im Verhältnis zum Salär den gleichen Teil, sofern er zum Stammpersonal gehört. So gehen Wanderarbeitende im Stundenlohn, die einen wichtigen Beitrag zum Gewinn leisten, leer aus, und weniger Verdienende erhalten einen kleineren Teil als Gutverdienende. Es gibt kein universelles demokratisches Prinzip zur Verteilungsgerechtigkeit, doch soziale Gerechtigkeit gehört als integraler Bestandteil in demokratische Ansätze. Nicht überall, wo Demokratie draufsteht, ist auch Demokratie drin.

Gemeinsam verabschiedete Regeln gelten als Angebote, und die Stärkeren setzen ihre Privilegien durch. Wöchentlich treffen sich die Inhaber mit den Bereichsleitern, um Entscheidungen zu treffen. Diese werden danach oft auf bilateralem Weg geändert, was zu Unsicherheit und Orientierungslosigkeit führt. Da Strukturen für Entscheide, Kommunikation, Führung, Diskurs und Rollen unklar sind, entstehen Redundanzen, Interaktionskosten, Gerüchte und eine dauernde Suche nach Verantwortung. Das Desksharing etwa soll bis zu 50 Prozent Homeoffice ermöglichen, in der Umsetzung sitzen alle täglich am selben Tisch und überschreiten das Pensum nach Gusto. Arbeitsrechtliche Vorgaben von OR und GAV für das Baustellenpersonal wurden unterschritten. So entstand eine Zweiklassenarbeitnehmerschaft: die gut ausgebildeten Mitarbeitenden im Büro mit mehrheitlich universitären Abschlüssen und die Mitarbeitenden auf dem Bau mit EFZ, EBA oder ohne Ausbildung. Büroarbeitende erhalten höhere Spesen und haben mehr Mitsprache, weil sie physisch näher bei den Inhabern sind, während die körperlich Tätigen auf dem Bau bei Sonderprojekten wochenlang weit weg vom Firmensitz arbeiten.

3. New Work und Reinventing Organizations sind demokratisch gedacht, für die Umsetzung aber nicht hinreichend

Demokratieansätze in Unternehmen zu gestalten ist derzeit modern, doch ein Blick in die Geschichte zeigt, dass demokratische Errungenschaften immer wieder ihren Platz in Unternehmen fanden. Nicht nur Entscheidungsstrukturen, auch Machtverhältnisse lassen berechtigt nach Freiheit und Gleichheit fragen. Und sie werfen die Frage auf, wie demokratisch Unternehmen überhaupt sein können, in einer Zeit, in der Ein- und Ausschluss über Algorithmen in der Rekrutierung laufen, Leistung durch KI gemessen wird und Purpose mit kollektiver Ideologie gleichgesetzt wird.

Gerade mein Praxisbeispiel zeigt, dass demokratische Ansätze nicht zwingend demokratisch sein müssen, dann nämlich, wenn Vorgaben oder Management-Frameworks die Freiheit der Akteure bereits einschränken. Allen demokratischen Modellen aus der politischen Theorie liegt zugrunde, dass Freiheit und Gleichheit durch Beteiligung und Mitbestimmung zum Ausdruck kommen. Darum lassen sie sich auf Unternehmen übertragen: Was in der politischen Diskussion die Bürger sind, sind im Unternehmen die Mitarbeitenden, der Demos, die Belegschaft.

Demokratie baut auf einer Verfassung, die auf der politischen Freiheit des Einzelnen, der Gleichheit in den Rechten, weitreichenden Beteiligungsrechten und offenen Willensbildungs- und Entscheidungsverfahren beruht, mit dem Anspruch, im Interesse der Gesamtheit oder zumindest der Mehrheit zu regieren (vgl. Gentinetta 2022). Was die politische Theorie punkto Freiheit und Willensbildung definiert, lässt sich mit dem Begriff „New Work“ des Philosophen Frithjof Bergmann vergleichen. Sein Konzept beruht auf der Idee, dass Arbeit nicht nur den Lebensunterhalt sichert, sondern auch Quelle für Erfüllung, Kreativität und Selbstverwirklichung ist. Es umfasst eine Verschiebung von traditionellen Arbeitsstrukturen hin zu einer selbstbestimmten Arbeitsweise, also Elemente von Macht, Einbezug und Entscheidung. In der Umsetzung setzt das mehr voraus, als altes durch neues Arbeiten zu ersetzen.

4. Eine reife Führungsebene entwickelt Selbstorganisation mit deliberativen Prozessen

Mit dem deliberativen Gedankengut von Habermas werden nicht nur Interessen durch Wahlen ausgehandelt, sondern auch die richtige Antwort für ein Problem im freien, vernünftigen Austausch gesucht. Das setzt bei den Mitarbeitenden voraus, nicht nur Eigeninteressen zu verfolgen, sondern diese mit bisher unberücksichtigten Argumenten zu revidieren und einen unparteilichen Standpunkt einzunehmen. Die Annahme dahinter: Durch die Beteiligung mehrerer Diskursteilnehmer entstehen bessere Lösungen, als einzelne Experten sie finden. Legitime Entscheide entstehen dann, wenn sie von allen Betroffenen als gerechtfertigt angesehen werden (vgl. Celikates: 199, 200).

Für ein Unternehmen bedeutet das, organisationale Sichtweisen ebenso einzubeziehen wie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, die Interessen von Stakeholdern und Gründern und die Kundenperspektive. Vertreter unterschiedlicher Hierarchiestufen, von Lernenden bis zu Führungsverantwortlichen, sollen mitreden, um die aktuell beste Lösung zu finden. Zugleich stellt sich die Frage, ob Deliberation ausreicht, wenn die Komplexität der Probleme nicht auf bekannte Muster zurückgreifen kann. Mit dem digitalen Wandel steigt die Komplexität enorm, und gefragt sind Formen der Entscheidungsfindung, die iterativ und experimentierend die vorübergehend beste Lösung hervorbringen.

5. Was tun, wenn Selbstorganisation demokratische Ansätze gefährdet?

Die treibende Kraft bei der Wahl demokratischer Ansätze ist oft das Versprechen von Erfolg: mehr Kunden, mehr Mitarbeitende, mehr Reputation, moderner zu sein als die Konkurrenz. Demokratische Ansätze sind auf diesem Weg dienlich, weil sie einen Verständigungsrahmen setzen und konkrete Instrumente anbieten. Damit sind sie notwendig. Sie werden aber oft nur instrumentell eingeführt, implementiert, aber nicht verinnerlicht. Damit sind sie nicht hinreichend.

Im Fallbeispiel vertrauen die Mitarbeitenden auf dem Bau darauf, dass die GAV-Vorgaben eingehalten werden und sie durch das Personalreglement auf der sicheren Seite stehen. Doch gerade ihr Vorgesetzter unterliegt bei der Entwicklung des Reglements der Mehrheit und lässt zu, dass Privilegien für Büromitarbeitende auf Kosten der Bauarbeitenden entstehen. Die politische Theorie sieht Freiheit und Gleichheit allein durch Demokratie gesichert. Das wirft die Frage auf, wie frei und gleich diejenigen sind, die immer wieder einem Mehrheitsentscheid unterliegen. Alternative Formen scheint es in der Theorie nicht zu geben, weshalb an dieser Stelle auf die prozedurale Umsetzung verwiesen wird (vgl. Celikates: 203).

Das Unternehmen müsste seine Verfahren transparent machen und Entscheidungskorrekturen begründen, damit die Glaubwürdigkeit der Bereichsleiter und Inhaber nicht weiter untergraben wird. Prozedurale Verteilungsregeln sind für die Akzeptanz von Entscheiden ausschlaggebender als die Verfahren demokratischer Konzepte. Wenn Entscheide ständig revidiert oder ihre Umsetzung ignoriert wird, liegen die Gründe weniger in fehlenden demokratischen Ansätzen als in dysfunktionalen strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen. Es braucht stabile Entscheidungsmechanismen, nicht das Beharren auf demokratischen Verfahren. Der Status quo dysfunktionaler Strukturen ist Ausdruck eines Systems, dem es nicht gelingt, sich selbst zu hinterfragen.

Demokratische Mehrheitsentscheide ändern nichts, wenn eine Belegschaft die blinden Flecken des Systems nicht sieht und den Zustand nicht selbstkritisch betrachtet. Meine Interventionen als Beraterin, das Personalreglement zu korrigieren, liessen mich spüren, dass ich Aufgaben angehe, die zwar notwendig sind, in ihrer Konsequenz aber den Schmerzpegel einzelner so treffen, dass das demokratische Ziel in den Hintergrund gerät, weil es von privilegierten Akteuren Engagement oder Verzicht verlangt. Darum sollten meine Interventionen möglichst im Keim erstickt werden. Kulturelle und strukturelle Dysfunktionalitäten schaffen für das Kollektiv nämlich auch Zusammengehörigkeit, und diese zeigt den kritischen Betrachtern die Grenzen der Demokratie auf, indem ihnen klargemacht wird, dass sie im Haus der Demokratie, das angeblich für alle offen ist, unerwünscht sind (vgl. Lessenich 2019).

Mit dem deliberativen Ansatz von Jürgen Habermas liessen sich Entscheidungsgrundlagen schaffen und die Umsetzungsdisziplin erhöhen, auch wenn Deliberation unter nicht-idealen Umständen Gruppen polarisieren und Machtverhältnisse verschleiern kann (vgl. Cheneval: 48). Dennoch könnte sie im Rahmen von Changeprozessen ein Feld eröffnen: Der kontinuierliche Diskurs über systemisch bedingte Dysfunktionalitäten schärft den Blick für blinde Organisationsflecken. Für die Belegschaft wäre das zugleich ein wertvolles Lernen, sich in Beteiligung, Interessenvertretung und Diskurs zu üben. Denn dem Fallbeispiel liegt auch mangelnde Eigenverantwortung der Baubelegschaft zugrunde, schliesslich sind die GAV-Bestimmungen für alle zugänglich.

In den folgenden fünf Abschnitten gehe ich auf Machtverteilung, Deliberation, Gewinnausschüttung, Flexibilität und Entscheidungsverfahren ein, um die Frage zu beantworten, was zu tun ist, damit Selbstorganisation demokratische Ansätze nicht gefährdet.

5.1. Machtverteilung ist auch eine Frage der Unternehmenskultur

Macht erlangt besondere Bedeutung bei einer schwach diversen Belegschaft wie im Fallbeispiel. Homogenität führt zu egoistischen Sichtweisen, weil kaum Perspektivenwechsel nötig sind. So kämpfen bereits Privilegierte um noch bessere Privilegien, während Unternehmensinteressen und die Anliegen von Minderheiten kein Gehör finden. Diskriminierung entsteht durch Machtverteilung und wird zur Zweiklassenarbeitnehmerschaft, wenn die Mitarbeitenden auf dem Bau als Minderheit gelten, weniger gehört werden und geringen Einfluss auf Entscheidungen haben.

Gleichberechtigung entsteht in der demokratischen Theorie weder durch die Wahl von Vorgesetzten noch durch Mehrheitsentscheide. Sie muss anders geregelt werden, sonst hinkt sie hinterher wie einst das Frauenwahlrecht. Unternehmen tun deshalb gut daran, vor der Einführung demokratischer Ansätze den Bildungsstand der Belegschaft zu berücksichtigen und mit gezielten Mechanismen zu verhindern, dass Unterschiede in Gräben und Ausschluss enden. Ein Vorgesetzter wird an seiner Verantwortung gemessen, über Führungskompetenz, Fluktuation, Innovation. Kaum ein Team wird daran gemessen, ob es verantwortungsvoll mit seiner Macht umgeht, wenn es notwendige, aber unpopuläre Anweisungen ignoriert.

Weil die politische Theorie faire Verfahren höher gewichtet als einen bestimmten ökonomischen Grad, könnte Investition in Weiterbildung ein Schlüssel sein: Das Unternehmen könnte künftig einen Teil des Gewinns nicht direkt ausschütten, sondern gezielt in bildungsschwache Mitarbeitende investieren. Sprachkurse, das Nachholen eines EFZ nach Artikel 31 für ungelerntes Personal oder andere Bildungsmassnahmen bringen mehr Balance in die Machtverteilung. So liessen sich auch im Baubereich Talente für künftige Führungs- oder Expertenrollen fördern. Durch Bildung lässt sich einer Tyrannei der Mehrheit vorbeugen. Es gilt differenziert zu prüfen, wo das Betroffenheitsprinzip zwingend gilt und wo es der unternehmerischen Effizienz im Weg steht. Ziel ist weniger die ökonomische Gleichheit als Ideal, sondern ein Gleichgewicht zwischen vielen, die zu wenig haben, und wenigen, die ein Übermass an Komfort und Einfluss haben (vgl. Frankfurt 2016: 15).

5.2. Deliberation begegnet der erlernten Hilflosigkeit

Demokratie funktioniert nur über den Einbezug der Mitarbeitenden. Auch hier lohnt ein Blick auf den Reifegrad und ein Gedanke an die erlernte Hilflosigkeit nach Seligman: Menschen verlieren aufgrund negativer Erfahrungen den Glauben, selbstwirksam sein zu können. Entfremdung von Mitsprache kann zu einer kollektiv erlernten Hilflosigkeit führen. Die Fähigkeit, selbst etwas auszurichten oder Rückmeldung zu geben, wie Interessen an der Front besser eingebettet werden, geht verloren, wenn „die da oben“ ohnehin tun, was sie wollen. Das kann langfristig schaden und zu minimaler Pflichterfüllung oder anarchischen Zuständen führen.

Wird der Diskurs nach Habermas genutzt, um sich über ineffiziente Strukturen und Abläufe auszutauschen, treten blinde Organisationsflecken zutage. Dabei erfahren Mitarbeitende, dass sie selbstwirksam sein können. Wer glaubt, der Belegschaft vorgeben zu müssen, wo Ineffizienz herrscht, unterstellt ihr, sie wüsste nicht, wo sie sinnlose Arbeit verrichtet. Eine gelingende Voraussetzung für demokratische Systeme liegt darum im Menschenbild derer, die zugunsten der Demokratie Macht abgeben und auf Vertrauen setzen.

5.3. Gewinnbeteiligung kann kontraproduktiv sein

Dem Grundgedanken demokratischer Unternehmen entspringt der Ansatz, Mitarbeitende nicht mehr nur über finanzielle Anreize zu motivieren, sondern über Einbindung zur Identifikation mit Unternehmen und Produkt zu bewegen. Die Verteilung eines Gewinnanteils wie im Fallbeispiel kann ein kontraproduktiver Akt falsch verstandener Theorie sein. Wenn Partizipation ausschliesslich über monetäre Ausschüttung praktiziert wird, drohen Individualität und Egoismus zuzunehmen, was dem Unternehmen gerade in Krisen schadet, weil der Rückhalt fehlt, wenn Belohnung ohne Verantwortung für Mitsprache und Entscheidung festgelegt ist. Darum müssen Unternehmen vor der Einführung solcher Ansätze über die Rahmenbedingungen im Klaren sein. Finanzielle Privilegien nachträglich abzuschaffen, stösst kaum auf fruchtbaren Boden, wenn gerade diese Privilegien hohe Loyalität auslösen und notwendige Strukturanpassungen ihren Verlust bedeuten. Wer beisst schon die Hand, die ihn füttert.

5.4. Zufriedenheit und hohe Identifikation können die Flexibilität einschränken

Aus kultureller Sicht ist eine hohe Identifikation mit Rollen, Prozessen und Produkten wünschenswert, sie schafft Zufriedenheit und Stabilität. Ihre Schattenseite liegt in der Komfortzone, die ungern verlassen wird, wenn sie mit Zufriedenheit zusammenfällt. Ein Unternehmen verliert an Wandlungsfähigkeit, wenn die Belegschaft nicht einsieht, warum Veränderungen nötig sind, die nicht dem eigenen Verständnis entsprechen. Hohe Mitbestimmung kann also zu hoher Identifikation führen und eine Belegschaft zugleich in ihrer Flexibilität einschränken.

5.5. Entscheidungsverfahren sind kulturrelevant

Im Fallbeispiel trifft das Gremium der Bereichsleiter Entscheidungen und revidiert sie danach teilweise auf bilateralem Weg, was zu grosser Unsicherheit führt. Wenn demokratische Verfahren zu schlechteren Ergebnissen führen, sollten Verfahren, die zu den richtigeren Antworten führen, den Vorzug erhalten. Es lohnt sich, zu überlegen, welche Fragen im Unternehmen auf welche Art beantwortet werden. Mehrheitsfähig sind Fragen, die nicht radikal oder neu sind und das Grundlegende nicht in Frage stellen. Für komplexe Probleme dagegen, deren Antworten wir noch nicht kennen, braucht es andere Verfahren. Konstante Realitätsabgleiche und Experimente brauchen kleine Einheiten des Ausprobierens. Demokratische Verfahren können die Güte einer Idee kaum spiegeln, wenn diese sich erst im Nachhinein bewerten lässt.

6. Demokratischer Reifegradcheck für Unternehmen

Für das Gelingen demokratischer Ansätze wird immer wieder auf den Reifegrad von Unternehmen hingewiesen. Hier zeige ich, was damit gemeint ist und welche Reifegrade es geben könnte. Ich habe Merkmale ausgearbeitet, die im Sinne einer Organisationsreflexion den Reifegrad aufzeigen, der in Reziprozität zu Macht, Entscheidung und Einbezug steht. In Anlehnung an die Lernzieltaxonomie nach Bloom habe ich Stufen ausgearbeitet, die in einer Steigerung von Wissen bis zur Synthese den Reifegrad demokratierelevanter Kompetenz aufzeigen.

Wissen besteht aus Überzeugung, Information und Verständnis, die aus einer Kompetenz hervorgehen. Verstehen beinhaltet den kognitiven Prozess, der das Wissen in einen eigenen Kontext einfügt. Beim Anwenden wird die Umsetzung einer Kompetenz in einer praktischen Situation demonstriert. Als Synthese, Bewertung oder Analyse gilt der Kompetenzgrad, der zu einem neuen, kohärenten Ganzen zusammengefügt werden kann, um daraus neue Perspektiven abzuleiten.

Kompetenz	• Wissen	•• Verstehen	••• Anwenden	•••• Analyse •••• Synthese •••• Bewertung
Offenheit	Eine Pluralistische Gesellschaft besteht aus unterschiedlichen Ansichten, Standpunkten und Argumente. Die Akteure verfügen über dieses Wissen und kennen Methoden und Verfahren die im Unternehmen angewandt werden, um der Vielfältigkeit ihren Platz zu geben.	Offen sein für andere Standpunkte ist Voraussetzung für Lösungen, die von möglichst vielen getragen werden. Die Akteure können frei von Angst oder Hemmungen ihre Standpunkte äussern.	Andere Standpunkte werden angenommen vs. abgelehnt. Unterschiedliche Meinungen werden als gleichwertig anerkannt und gewürdigt. Es findet ein interessierter und offener Austausch untereinander statt.	Im regelmässigen Diskurs werden Argumente anderer in die eigenen Überlegungen einbezogen. Durch Gegenargumente distanziert man sich von anders Denkenden. Dissens wird ausgehalten und wirkt nicht beziehungsbeeinträchtigend. Eigene Sichtweisen werden immer wieder aufs Neue überdacht und ein offenes Weltbild ausgebaut.
klare Standpunkte einnehmen	Für klare Standpunkte braucht es die Möglichkeit für Informationsbeschaffung und Diskussion. Die Akteure verfügen über diese Möglichkeiten und Wissen, wie sie sich Informationen beschaffen können.	Es werden Informationen gesammelt; diese werden mit kritischem Blick auf Wahrheit und Plausibilität geprüft und in Kontext gestellt.	Argumente werden richtig formuliert und rhetorisch dargelegt. Die Fähigkeit Standpunkte zu analysieren, fördert das Finden neuer Lösungen und führt zu (unternehmens-)politischem Handeln.	Pro-Contradebatten finden ohne persönliche Angriffe und Ausgrenzung in geschütztem Rahmen, sprich ohne Sanktionen für die Meinungsäusserung statt.
Perspektiven- wechsel & Empathie	Verständnis für die Wichtigkeit der Bedürfnisse anderer schaffen durch Raum, Zeit und Austausch. Die Akteure kennen Empathie durch die Anwendung andere Akteure und wissen, mit welchen Methoden oder Verfahren unterschiedliche Perspektiven eingenommen werden können.	Durch die Identifikation mit einer Rolle und dem Erleben von Chancen und Ungleichheiten können sich die Akteure in andere Sichtweisen und Lebensrealitäten hineinversetzen. Die Akteure kennen Dialog und Gespräche mit dem Fokus auf Empathie und Perspektivenwechsel.	Durch Perspektivenwechsel stärken sich die Akteure gegenseitig und unterstützen einander in der Selbstbestimmung. Perspektivenwechsel wird Methodisch in Diskurse eingebaut.	Im regelmässigen Diskurs wird einander aufmerksam zugehört, nicht unterbrochen. Die eigene Argumentation basiert auf dem Verständnis und der Wertschätzung anders Denkender.
Reflexions- kompetenz	Bewusstsein für die Konsequenzen des eigenes Handelns kennen und im Unternehmen durch geeignete Rahmenbedingungen wie Schulungen oder Feedbackgespräche sich Selbstreflexion erfahren.	Rechtliche und moralische Grenzen des Sagbaren werden angesprochen, Sanktionen sind bekannt. Selbst- und Fremdbild sind keine Unbekannten. Psychologische Sicherheit schafft Raum für Entwicklung.	Ausgeprägte Reflexionskompetenz bewirkt, dass die Akteure ihre Rechte kennen und sie für sich beanspruchen. Das Erfüllen der mit Demokratie einhergehenden Pflichten wird wahrgenommen. Demokratie als ständiger Lern- und Entwicklungsprozess anzuerkennen ist Teil der erweiterten Reflexionsfähigkeit.	Jeder Diskurs endet mit einer Reflexion über die Qualität des Diskurses und der demokratierelevanten Kompetenzen durch die Akteure. Daraus werden Lern- und Entwicklungsfelder definiert. Engagement und Partizipation werden mit spürbaren Handlungen und Reflexionsfähigkeit demonstriert.
Partizipations- fähigkeit	Wer früh lernt, dass die eigene Stimme zählt, wird sich an Meinungsbildungs- und Beteiligungsprozessen einbringen.	Entscheidungen werden als gerecht, transparent und nachvollziehbar wahrgenommen. Wenn Akteure spüren, dass ihre Meinung etwas bewirkt, trauen sie sich, diese zu äussern.	Durch das Erleben von Partizipation wächst die Erfahrung über Selbstwirksamkeit und Selbstbewusstsein. Die Akteure sind in der Lage schwierige Herausforderungen eigenständig zu bewältigen und verfügen deshalb über eine ausgeprägte Selbstwirksamkeit.	Das Vertrauen in die anderen Akteure sowie in deren Kompetenzen ist gesund ausgeprägt, so dass Anpassungen von Strukturen, Rollen oder Verfahren zum Selbstverständlichen und damit natürlichen Entwicklungsprozess von Demokratie gehören. Iteratives Vorgehen, Testen oder Experimentieren sind Ausdruck eines agilen und demokratischen Prozesses.
Werte- verständnis	Wer Klarheit über eigene Werte mitbringt und diese mit anderen konstatiert, kann damit eine gemeinsame Identität fördern, die trotz Pluralismus und Verschiedenheit einen gemeinsamen Ausgangspunkt schafft. Die Grundwerte der Demokratie Gleichheit und Freiheit sind verbindende Werte, die bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen essentiell sind.	Die Akteure verfügen über Klarheit, über welche Werte sie verfügen und woran sie diese festmachen. Sie können begründen, warum diese Werte für wichtig sind und was ein Verstoss gegen diese Werte verursacht. Im psychologischen Vertrag (gegenseitige Erwartungen) werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden über Werte gesprochen.	Auseinandersetzung mit Werten, deren Bedeutung, Interpretation und Einfluss führt bereits zu einem wichtigen Akt der Demokratie: Sich über Begriffe auszutauschen und eine gemeinsame Sprache und Verständigung zu entwickeln. Die Interpretation der Werte werden ausgetauscht und die Verständigung der Werte lässt sich über konkretes Verhalten festlegen.	Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit einem Wert, dein Wert unser Wert, lässt Raum entstehen für einen individuellen Verhaltenskompass der Haltung und Verhalten der Akteure schärft und im Sinne von Tugendhaftigkeit Sensibilisierung schaffen kann. Der Umgang mit Wertekonflikten und Dilemma findet im Diskurs, vor Entscheidungen und in der Reflexion unter den Akteuren statt.

Je höher der Reifegrad im Bereich von Anwendung und Synthese liegt, desto eher gelingt die Einführung demokratischer Ansätze. Je mehr die Kompetenzen bei Wissen und Verstehen liegen, desto erfolgversprechender sind in einem ersten Schritt klassische Changeprozesse, losgelöst vom Anspruch auf mehr Demokratie.

Vom Trend der Frameworks darauf zu schliessen, dass alle Führungskräfte und Mitarbeitenden demokratisierungsfähig sind, greift zu kurz. Das deliberative Konzept von Habermas könnte dagegen in der Wirtschaft Einzug finden, denn gerade Change-Themen und die Fragen der Arbeitsgestaltung verlangen die Beteiligung aller. Demokratisierungsprozesse zeigen in Unternehmen eine andere Wirkung als konsolidierte demokratische Systeme. Die rechtsstaatlich verfasste Demokratie darf nicht mit den Stufen eines Transformationsprozesses verwechselt werden (vgl. Cheneval: 33).

So komme ich zum Schluss, dass sich der deliberative Diskurs für die Unternehmensentwicklung anbietet, weil Zukunftsfragen mehr nach Austausch, Meinungen und Haltungen verlangen als nach fertigen Lösungen. Werteentwicklung, Gestaltungs-, Gerechtigkeits- und Freiheitsfragen müssen auch in der Wirtschaft immer wieder neu gedacht und austariert werden, unabhängig davon, ob Demokratisierung gerade im Trend liegt. Und diese Überlegungen machen deutlich: Demokratische Ansätze lassen sich nicht als Framework einkaufen. Wer dysfunktionale Auswirkungen, Überforderung und Glaubwürdigkeitsverlust verhindern will, setzt sich zuerst mit den theoretischen Grundgedanken auseinander.

Selbstorganisation ohne Rahmen ist kein Mehr an Demokratie, sondern nur ein anderes Gesicht der Macht.

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Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Literaturverzeichnis

Broz, Manuela (2018, unpubliziert): Moral und Ethik am Arbeitsplatz sind erfolgswirksam. Pädagogische Hochschule Luzern. Celikates, Robin und Stefan Gosepath (2013): Grundkurs Politische Philosophie, Band 6. Stuttgart, Reclam. Celikates, Robin (2022): Diskurskompetenz für Führungskräfte, Kursunterlagen. Cheneval, Francis (2015): Demokratietheorien. Hamburg, Junius Verlag. Frankfurt, Harry G. (2016): Ungleichheit. Warum nicht alle gleich viel haben müssen. Berlin, Suhrkamp Verlag. Gentinetta, Katja (2022): Diskurskompetenz für Führungskräfte, Kursunterlagen. Laloux, Frederic (2014): Reinventing Organizations. München, Verlag Franz Vahlen. Lessenich, Stephan (2019): Wir sind nie demokratisch gewesen. Le Monde diplomatique, 10. Oktober 2019. Martinsen, Franziska (2020): Kernbegriffe und theoretische Grundlagen der Demokratie, in: Handbuch Demokratie, Wochenschau Verlag.