Fehlverhalten im Unternehmen: wie moralische Kompetenz entsteht

Einer verlängert die Pausen. Einer frisiert die Spesen. Der Reflex ist immer derselbe: fauler Apfel, raus damit.

Der Reflex ist bequem. Er macht eine Person zum Problem und lässt alles andere unberührt. Fehlverhalten im Unternehmen reicht von Blaumachen über Lästern und Diebstahl bis zur Finanzmanipulation im grossen Stil. Auch das Unterlassen zählt dazu, das Schweigen über einen Missstand. Es kostet Geld, Gesundheit und Vertrauen. Wer es abstellen will, muss zuerst eine unbequeme Frage aushalten: Warum verhalten sich anständige Menschen unmoralisch?

Die Person ist sichtbar. Die Bedingungen, unter denen sie handelt, sind es nicht. Genau dort beginnt die Arbeit.

Drei Arten von Fehlverhalten im Unternehmen

Verhaltensethik, Psychologie, Kriminologie und Organisationslehre unterscheiden drei Kategorien. Sie zu trennen hilft, weil jede eine andere Antwort verlangt.

Das rechtliche Fehlverhalten richtet sich gegen Normen: Geldwäsche, Korruption, Vermögens-, Insider- oder Steuerdelikte. In der Schweiz verlieren Unternehmen durch Betrug jährlich rund 830 Millionen Franken. Das moralische Fehlverhalten verstösst gegen Prinzipien, gegen die Menschenrechte, den UN Global Compact oder gegen eigene Richtlinien wie einen Code of Conduct. Das organisationale Fehlverhalten schädigt das Unternehmen selbst oder die Beteiligten.

Für die letzten beiden gibt es keine Statistik. Welche Firma erfasst schon all das, was getan wird, aber nicht getan werden sollte? Robinson und Bennett (1995) haben es dennoch geordnet. Sie fragen nach zwei Dingen: nach der Schwere und nach dem Ziel des Schadens. Geringfügig sind verlängerte Pausen, absichtlich langsames Arbeiten, Lästern, das Abwälzen von Schuld, offene Bevorzugung. Schwerwiegend sind das Verletzen der Privatsphäre, gefälschte Spesen, Beschimpfungen, Diebstahl, sexuelle Belästigung, Mobbing, Sabotage.

Warum sich anständige Menschen fehlverhalten

Die stärkste Antwort liefert eine Metastudie. Jennifer Kish-Gephart, David Harrison und Linda Klebe Treviño (2010) haben 30 Jahre Forschung ausgewertet, 170 Studien mit rund 44 000 Teilnehmenden. Ihr Ergebnis fasst drei Quellen unmoralischer Entscheidungen zusammen: bad apples, die Person, bad cases, die moralische Frage selbst, und bad barrels, die Organisation. Der Titel ist zum Merksatz geworden, weil er das ganze Feld sortiert.

Die bad apples meinen die individuellen Faktoren. Dazu gehört die kognitive Moralentwicklung, die Lawrence Kohlberg (1976) beschrieben hat. Sein Punkt: Moralisches Urteilen ist keine feste Eigenschaft, es entwickelt sich in Stufen, und Bildung und Auseinandersetzung treiben es voran. Wer auf einer höheren Stufe urteilt, orientiert sich an Prinzipien statt an Angst vor Strafe. Dazu kommen Idealismus, Zivilcourage und die Frage, wem jemand Erfolg und Misserfolg zuschreibt. Auch Alter, Gesundheit und die empfundene Gerechtigkeit spielen mit. Gesunde, langjährige Mitarbeitende sind gegen Fehlverhalten eher gefeit.

Die bad cases meinen die Situation. Menschen schliessen sich der Mehrheit an: Wenn andere es tun, tue ich mit. Unerfüllte, unausgesprochene Erwartungen nagen. Und wo Gelegenheit, Motiv und Rechtfertigung zusammenkommen, öffnet sich die Tür. Druck und Dauerbelastung senken die Hemmschwelle zusätzlich. Wer sieht, dass Aufdeckung ohne Folgen bleibt, stuft die eigene Grenzüberschreitung als harmlos ein.

Die bad barrels meinen die Organisation. Und hier liegt der grösste Hebel.

Wenn das Fass fault

Je klarer die eigenen Prinzipien definiert und gelebt sind, desto leichter entsteht eine Vertrauenskultur. Umgekehrt gilt derselbe Satz härter: Eine Kultur des Misstrauens produziert Fehlverhalten. Mitarbeitende lesen das moralische Klima genau. Sie bewerten es nach Egoismus, Wohlwollen und den geltenden Prinzipien. Wo das Klima egoistisch ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass unmoralisches Verhalten zur Regel wird.

Angst wirkt in dieselbe Richtung. Wer um seinen Arbeitsplatz fürchtet und von Unsicherheit umgeben ist, verhält sich häufiger fehl als jemand ohne diese Angst. Verängstigte Menschen schweigen über Missstände. Engagement und Leistung sinken. Auch der Lohn gehört hierher. Wer anständig bezahlt, gibt Anerkennung, stärkt die Selbstachtung und die emotionale Bindung. Wer eine als ungerecht empfundene Bezahlung erlebt, gleicht sie manchmal selbst aus, mit längeren Pausen etwa.

Im Zentrum steht die Beziehung zur Führung. Die Kommunikationswissenschaft hat gezeigt, dass die Inhaltsebene einer Botschaft immer der Beziehungsebene unterliegt (Watzlawick, Beavin und Jackson 1969). Fehlt der Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, deformiert sich der Inhalt. Ein Überhören, ein Nichtbeachten, ein leises Geringschätzen drückt nieder. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist deshalb die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit (vgl. Sprenger 2012, S. 261). Sie prägt Vertrauen, Fairness, Identifikation und die gefühlte Sicherheit zugleich.

Damit steht der faule Apfel in einem anderen Licht. Er ist selten die Ursache. Meist ist er das Ergebnis.

Sie entfernen den faulen Apfel. Das Fass, das ihn faulen liess, bleibt.

Wer Fehlverhalten wirklich senken will, arbeitet am Fass. Das ist unbequemer, weil es die eigenen Strukturen berührt. Es ist auch der einzige Weg, der über den Einzelfall hinausreicht. Wie sehr Klima und Regeln zusammenspielen, zeigt sich besonders dort, wo Vorgaben und gelebte Praxis auseinanderfallen. Genau davon handelt der Zusammenhang von Compliance und Unternehmenskultur.

Was Unternehmen gegen Fehlverhalten tun können

Die gute Nachricht liegt in der Umkehrung. Was Fehlverhalten begünstigt, lässt sich drehen. Jeder Faktor, der schlecht erfüllt schadet, fördert gut erfüllt moralische Kompetenz. Das ergibt keine Zehn-Punkte-Liste zum Abhaken, sondern wenige Stellschrauben an der Struktur.

Zuerst die Beziehungen. Wer in tragfähige Beziehungen und in Vertrauen investiert, schafft Offenheit. Missstände kommen an die Oberfläche, statt zu gären. Egoistisches Verhalten verliert seinen Nährboden. Dann die Beteiligung. Wer die Belegschaft an Entscheidungen und an der Entwicklung des Unternehmens teilhaben lässt, erhöht Verbundenheit und Identifikation. Beides ist Voraussetzung für moralisches Handeln.

Die Führung selbst ist eine Stellschraube. Wo Führungskräfte ihre Haltung sichtbar zum Ausdruck bringen, sinkt das Mitläufertum. Ein klarer Massstab macht es schwerer, sich hinter der Mehrheit zu verstecken. Dazu gehören faire Bedingungen: eine erträgliche Arbeitsbelastung, die die empfundene Ungerechtigkeit senkt, ein regelmässiger Dialog, der Arbeitsplatzunsicherheit nimmt, und ein angemessener Lohn. Und schliesslich verbindliche Werte. Prinzipien wirken nur, wenn sie definiert und im Alltag umgesetzt werden. An der Wand ändern sie nichts.

All das lässt sich nicht einmal einrichten und dann vergessen. Deshalb braucht eine Organisation regelmässige Gesundheitschecks mit dem Blick auf ihre Kultur. Für den eigenen Körper ist das selbstverständlich. Für das Unternehmen sollte es das auch sein. Genau hier setzt gute Führung an, die nicht auf den nächsten Fall wartet, sondern die Verhältnisse gestaltet.

Fehlverhalten ist am Ende ein Spiegel. Es zeigt, welche Bedingungen ein Unternehmen geschaffen hat. Wer den Spiegel zerschlägt, sieht sein Bild trotzdem wieder. Wer die Bedingungen ändert, sieht ein anderes.

Häufige Fragen

Reicht es, den faulen Apfel zu entfernen?

Eine Kündigung entfernt eine Person. Sie verändert die Bedingungen nicht, unter denen sich Fehlverhalten lohnt. Bleiben Misstrauen, Angst und unklare Prinzipien, folgt der nächste Fall. Wirksam wird die Frage erst, wenn sie den Verhältnissen gilt, die den Fall möglich gemacht haben.

Ist Fehlverhalten eine Frage der Moral oder der Struktur?

Beides greift ineinander. Individuelle Faktoren spielen mit. Den grösseren Hebel hat die Organisation, weil sie Gelegenheit, Druck und Rechtfertigung mitproduziert. Struktur entscheidet, ob eine moralische Schwäche folgenlos bleibt oder zum Muster wird.

Woran erkennen wir, ob unser Unternehmen Fehlverhalten begünstigt?

An drei Signalen: Menschen schweigen über Missstände, Konsequenzen bei Aufdeckung sind willkürlich, und die Beziehung zur Führung ist von Misstrauen geprägt. Wo diese drei zusammenkommen, ist das Fass anfällig. Ein regelmässiger Blick auf Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen deckt das früh auf.

Wenn dieser Text einen wunden Punkt getroffen hat, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

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Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Kish-Gephart, J. J., Harrison, D. A. und Treviño, L. K. (2010): Bad apples, bad cases, and bad barrels. Meta-analytic evidence about sources of unethical decisions at work. Journal of Applied Psychology, 95(1).

Robinson, S. L. und Bennett, R. J. (1995): A typology of deviant workplace behaviors. Academy of Management Journal, 38(2).

Kohlberg, L. (1976): Moral stages and moralization. The cognitive-developmental approach.

Watzlawick, P., Beavin, J. H. und Jackson, D. D. (1969): Menschliche Kommunikation.

Sprenger, R. K. (2012): Radikal führen, S. 261.