Unternehmenswerte definieren und im Alltag verankern

Unternehmenswerte klingen auf dem Papier sauber. Im Alltag passiert oft genau das, was sie ausschliessen sollen.

Werte werden formuliert, gedruckt, plakatiert. Und dann sortiert der Rekrutierungsfilter ältere Bewerbende aus, während das Leitbild Vielfalt feiert. Das Ergebnis ist teuer: Zynismus, Vertrauensverlust, Energieverlust.

Unternehmenswerte werden erst wirksam, wenn sie Bedeutung, Rahmenbedingungen und Konsequenz bekommen. Werte sind Kulturarbeit. Kultur entsteht im Zusammenspiel von Menschen und System. Dieser Beitrag zeigt die vier häufigsten Fehler in der Wertearbeit und die sechs Hebel, mit denen HR gegensteuert.

Die vier häufigsten Fehler in der Wertearbeit

1) Ein Wert steht isoliert und kippt in seine Übertreibung

Sobald ein Wert allein steht, kippt er. Ordnung wird Bürokratie. Freiheit wird Anarchie. Vertrauen wird Naivität. Das Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun (1989) macht sichtbar, dass Werte nur im Spannungsfeld Kraft entfalten. Dieses Spannungsfeld zu halten ist Führungsarbeit.

Ein aktuelles Beispiel ist Sparsamkeit. Viele Unternehmen setzen darauf, weil Liquidität geschützt werden soll. Das Gegenstück von Sparsamkeit ist Geiz. Preise drücken. Für nichts mehr Geld ausgeben. Sparsamkeit verliert Wirkung, sobald sie isoliert wird.

Die Führungsfrage lautet: Wo entsteht Verschwendung? Wo braucht es Grosszügigkeit? Und wo bleibt Sparsamkeit tragfähig, ohne in Geiz zu kippen?

2) Werte werden als Erwartungskatalog verstanden

In der Praxis werden Werte oft als Verhaltenskatalog formuliert. Das wirkt effizient. Es erzeugt jedoch Missverständnisse, Schuldzuweisungen und Enttäuschungen.

Der Denkfehler liegt im Normieren. Werte brauchen Aushandlung. Nur im Aushandeln entsteht geteilte Bedeutung. Und nur aus geteilter Bedeutung entsteht kulturelle Wirksamkeit. Der Aushandlungsprozess ist zugleich Erwartungsmanagement. Überhöhte Erwartungen werden geerdet. Der umsetzbare Rahmen wird geklärt.

3) Werte gelten nur für Menschen, Strukturen bleiben draussen

Viele Werteprogramme tun so, als seien Werte reine Verhaltensfragen. Kultur entsteht an der Schnittstelle von Mensch und System.

Ein klares Beispiel: Ein Rekrutierungsalgorithmus sortiert Bewerbende über 50 aus, während das Leitbild Diversität preist. Das ist kein Kommunikationsproblem. Das ist ein Systemproblem. Mitarbeitende spüren solche Widersprüche sofort. Vertrauen sinkt.

4) Werte werden zum Machtinstrument

Werte kippen, sobald sie primär als Bewertungsmassstab eingesetzt werden. Dann dienen sie der Disziplinierung, nicht der Orientierung. Der Raum für individuelle Interpretation wird gefährlich klein. Subjektivität und Menschlichkeit werden eliminiert.

Werte brauchen Dialog. Werte brauchen Auslegung. Werte können auf unterschiedliche Weise gezeigt werden. Werte sind eine Einladung zur Selbstverpflichtung.

Diese Selbstverpflichtung beginnt beim Unternehmen. Das Unternehmen zeigt sie in Strukturen, Kommunikation, Entscheidungen und Prinzipien. Das Individuum trägt sie in Verhalten und Handlung weiter.

Und ein häufiges Plus: zu viele Werte

Zu viele Werte erzeugen Beliebigkeit. Im Kopf bleiben vier bis sieben Kernwerte, ähnlich der bekannten Grenze des Arbeitsgedächtnisses von rund sieben Einheiten (George A. Miller, 1956). Ein Wert wird zudem oft dort sichtbar, wo er knapp wird. Wert ist das, was in dem Masse wichtiger wird, je weniger man davon hat.

So verankert HR Unternehmenswerte im Alltag: sechs Hebel

Es ist kein Zufall, wenn eine Belegschaft Werte lebt. Dahinter steckt harte Arbeit, ein fortlaufender Prozess. HR hat dabei eine zentrale Rolle. HR steuert Personalinstrumente, Prozesse, Rituale, Sprache und Verbindlichkeit. Die folgenden sechs Hebel liegen in seinem Einflussbereich.

1) Werte gemeinsam mit der Belegschaft erarbeiten

Wer Werte verankern will, lässt Betroffene mitgestalten. Der Prozess braucht Zeit. Er lohnt sich, weil er Ernsthaftigkeit zeigt. So entstehen keine Worthülsen, mit denen die Belegschaft im Alltag nichts anfangen kann.

2) Werte verständlich, nachvollziehbar und beobachtbar formulieren

Werte brauchen Klarheit. Floskeln lassen zu viel Spielraum. „Wir sind respektvoll“ sagt nichts über das Alltagshandeln. Konkreter wird es mit Verhalten: „Ich zeige Respekt, indem ich Kolleginnen und Kollegen grüsse.“

Solche Verhaltensgrundsätze gehören in die Personalinstrumente: Probezeitgespräch, Mitarbeitergespräch, Feedback-Dialoge, Kritik- und Lobgespräch. Werte werden gelebte Realität, wenn sie im Alltag gespiegelt werden. Eine lernfähige Kultur braucht einen angstarmen Nährboden, und dafür ist die Führungskompetenz entscheidend. HR unterstützt und begleitet Leader und Leaderinnen in schwierigen Mitarbeitergesprächen und gibt danach Feedback. Genau hier entsteht Fehlerkultur im Alltag.

3) In der Rekrutierung die Werte der Kandidatinnen und Kandidaten prüfen

Wählen Sie Menschen, die sich mit den Werten identifizieren. Prüfen Sie die Bereitschaft, dafür einzustehen. Nutzen Sie Szenarien:

„Wie gehen Sie vor, wenn Sie feststellen, dass eine Führungskraft eine wichtige Information verschweigt, während im Verhaltenskodex Ehrlichkeit steht?“

So wird Wertepassung sichtbar. Nicht über Sympathie, sondern über konkrete Dilemmata.

4) Den Verhaltenskodex im Arbeitsvertrag verankern

Verbindlichkeit braucht Gewicht. Ein Verhaltenskodex wirkt stärker, wenn er vertraglich verankert ist. Bei der Einführung neuer Mitarbeitender wird er erläutert. So entsteht eine gegenseitige Verpflichtung.

Verstösse brauchen angemessene Konsequenzen. Wenn Mitarbeitende sehen, dass Führungskräfte den Kodex verletzen und nichts geschieht, sinkt die Glaubwürdigkeit. Willkür, Unsicherheit und die Haltung „hier macht ohnehin jeder, was er will“ breiten sich aus. Sanktionen gehören deshalb in die Standardinstrumente: Verwarnung, Aktennotiz, Kündigungsandrohung.

5) Versprechen nur geben, wenn sie tragfähig sind

Viele Rekrutierungen scheitern am Erwartungsbetrug. Versprechen werden gemacht, um Kandidatinnen und Kandidaten zu gewinnen. Später zeigt sich die Lücke. Enttäuschung folgt. Bindung sinkt.

HR repräsentiert die Unternehmenskultur. Darum zählt Verlässlichkeit auch im HR-Service selbst. Kandidatinnen und Kandidaten erhalten zeitnahe Rückmeldungen. Absagen werden geschrieben. Zeugnisse werden termingerecht erstellt. Anfragen werden beantwortet.

6) Werteentwicklung als Prozess in Etappen denken

Werte verankern sich über Übung, über Wiederholung, über Routinen, die fast automatisch werden. Erst wenn ein Verhalten sitzt, folgt das nächste.

Beispiel Respekt über das Grüssen: Nach einigen Monaten konsequenten Übens entsteht Normalität. Neue Mitarbeitende übernehmen diese Norm vom ersten Tag an. Danach kann ein weiterer Aspekt von Respekt bearbeitet werden. Diese Etappen lassen sich mit internen Themen und Veränderungsschritten koppeln. Das erhöht Sinn und Kohärenz. Rückmeldungsschlaufen halten den Puls der Belegschaft spürbar. Korrekturen werden möglich. Werte bleiben Thema. Werte bleiben Praxis.

Fazit: Werte sind Führungsarbeit plus Systemarbeit

Unternehmenswerte entfalten Wirkung, sobald sie im Spannungsfeld ausbalanciert, gemeinsam ausgehandelt, strukturell gestützt und konsequent gelebt werden. HR setzt die Hebel. Führung hält das Spannungsfeld. Das System korrigiert die Widersprüche.

Werte werden wirksam, wenn sie Bedeutung, Rahmenbedingungen und Konsequenz bekommen.

Wenn dieser Text eine wunde Stelle getroffen hat, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

Wenn bei Ihnen eine Entscheidung ansteht, buchen Sie ein Gespräch von 30 Minuten: Gespräch buchen.

Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Schulz von Thun, F. (1989): Miteinander reden 2, Werte- und Entwicklungsquadrat, Rowohlt. Miller, G. A. (1956): The Magical Number Seven, Plus or Minus Two, Psychological Review 63(2).