Wertearbeit klingt oft sauber. In der Praxis kippt sie schnell in Symbolik. Werte werden formuliert, gedruckt, kommuniziert. Und im Alltag passieren genau die Dinge, die angeblich ausgeschlossen sind. Das Ergebnis ist fatal. Zynismus. Vertrauensverlust. Worthülsen. Energieverlust.
Werte werden wirksam, wenn sie Bedeutung, Rahmenbedingungen und Konsequenz bekommen. Werte sind Kulturarbeit. Kultur entsteht im Zusammenspiel von Menschen und System.
Sobald ein Wert alleine steht, kippt er. Ordnung wird Bürokratie. Freiheit wird Anarchie. Vertrauen wird Naivität. Das Werte- und Entwicklungsquadrat von Schulz von Thun macht sichtbar, dass Werte nur im Spannungsfeld Kraft entfalten. Dieses Spannungsfeld ist Führungsarbeit.
Ein aktuelles Beispiel ist Sparsamkeit. Viele Unternehmen setzen auf Sparsamkeit, weil Liquidität geschützt werden soll. Das Gegenstück von Sparsamkeit ist Geiz. Preise drücken. Für nichts mehr Geld ausgeben. Sparsamkeit verliert Wirkung, sobald sie isoliert wird.
Die Führungsfrage lautet.
Wo entsteht Verschwendung. Wo braucht es Grosszügigkeit. Und wo bleibt Sparsamkeit tragfähig, ohne in Geiz zu kippen.
In der Praxis werden Werte oft als Verhaltenskatalog formuliert. Das wirkt effizient. Es erzeugt jedoch Missverständnisse, Schuldzuweisungen und Enttäuschungen.
Der Denkfehler liegt im Normieren. Werte brauchen Aushandlung. Nur im Aushandeln entsteht geteilte Bedeutung. Und nur aus geteilter Bedeutung entsteht kulturelle Wirksamkeit. Der Aushandlungsprozess ist gleichzeitig Erwartungsmanagement. Überhöhte Erwartungen werden geerdet. Der umsetzbare Rahmen wird geklärt.
Viele Werteprogramme tun so, als ob Werte reine Verhaltensfragen seien. Kultur entsteht an der Schnittstelle von Mensch und System.
Ein klares Beispiel. Ein Rekrutierungsalgorithmus sortiert Ü50-Bewerbende aus, während das Leitbild Diversität preist. Das ist kein Kommunikationsproblem. Das ist ein Systemproblem. Mitarbeitende spüren solche Widersprüche sofort. Vertrauen sinkt.
Werte kippen, sobald sie primär als Bewertungsmassstab eingesetzt werden. Dann dienen sie zur Disziplinierung. Nicht zur Orientierung. Die individuelle Interpretation wird dann gefährlich klein. Subjektivität und Menschlichkeit werden eliminiert.
Werte brauchen Dialog. Werte brauchen Auslegung. Werte können auf unterschiedliche Weise gezeigt werden. Werte sind Einladung zur Selbstverpflichtung.
Diese Selbstverpflichtung beginnt beim Unternehmen. Das Unternehmen zeigt Verpflichtung in Strukturen, Kommunikation, Entscheidungen und Prinzipien. Das Individuum transportiert diese Verpflichtung in Verhalten und Handlung.
Zu viele Werte erzeugen Beliebigkeit. Im Kopf bleiben vier bis sieben Kernwerte. Wert wird zudem oft dort sichtbar, wo er knapp wird. Wert ist das, was in dem Masse wichtiger wird, je weniger man davon hat.
Es ist kein Zufall, wenn ein Unternehmen erreicht, dass Werte von der Belegschaft gelebt werden. Dahinter steckt harte Arbeit. Ein fortlaufender Prozess. HR hat dabei eine zentrale Rolle. HR steuert Personalinstrumente, Prozesse, Rituale, Sprache, Verbindlichkeit.
Die folgenden sechs Hebel liegen im Einflussbereich von HR.
Wer Werte verankern will, lässt Betroffene mitgestalten. Der Prozess braucht Zeit. Er lohnt sich, weil er Ernsthaftigkeit zeigt. So entstehen keine Worthülsen, mit denen die Belegschaft im Alltag nichts anfangen kann.
Werte brauchen Klarheit. Floskeln lassen zu viel Spielraum. „Wir sind respektvoll“ sagt nichts über Alltagshandeln.
Konkreter wird es mit Verhalten.
„Ich zeige Respekt, indem ich Kolleginnen und Kollegen grüsse.“
Solche Verhaltensgrundsätze gehören in Personalinstrumente.
Probezeitgespräch. Mitarbeitergespräch. Feedback-Dialoge. Kritik- und Verbesserungsgespräch. Lobgespräch.
Werte werden gelebte Realität, wenn sie im Alltag gespiegelt werden. Eine lernfähige Kultur braucht einen angstarmen Nährboden. Führungskräftekompetenz ist dafür entscheidend. HR kann über Schulung und Coaching unterstützen. HR kann bei einem schwierigen Mitarbeitergespräch dabei sein und danach Feedback geben. Das wirkt.
Wählen Sie Menschen, die sich mit den Werten identifizieren. Prüfen Sie Bereitschaft, dafür einzustehen. Nutzen Sie Szenarien.
Beispiel.
„Wie gehen Sie vor, wenn Sie feststellen, dass eine Führungskraft eine wichtige Information verschweigt, während im Verhaltenskodex Ehrlichkeit steht.“
So wird Wertepassung sichtbar. Nicht über Sympathie. Über konkrete Dilemmata.
Verbindlichkeit braucht Gewicht. Ein Verhaltenskodex wirkt stärker, wenn er vertraglich verankert ist. Bei der Einführung neuer Mitarbeitender wird er erläutert. Damit entsteht gegenseitige Verpflichtung.
Verstösse brauchen angemessene Sanktionen. Ohne Konsequenz wird Kulturgestaltung zur Farce. Wenn Mitarbeitende sehen, dass Führungskräfte den Kodex verletzen und nichts passiert, sinkt Glaubwürdigkeit. Willkür, Unsicherheit und die Haltung „hier macht sowieso jeder, was er will“ breiten sich aus.
Sanktionen gehören deshalb in Standardinstrumente. Verwarnung. Aktennotiz. Kündigungsandrohung.
Viele Rekrutierungen scheitern am Erwartungsbetrug. Versprechen werden gemacht, um Kandidatinnen und Kandidaten zu gewinnen. Später zeigt sich die Lücke. Enttäuschung folgt. Bindung sinkt.
HR ist Repräsentant der Unternehmenskultur. Darum zählt Verlässlichkeit auch im HR-Service. Kandidatinnen und Kandidaten erhalten zeitnahe Rückmeldungen. Absagen werden geschrieben. Arbeits- und Zwischenzeugnisse werden termingerecht erstellt. Anfragen werden beantwortet.
Werte verankern sich über Übung. Über Wiederholung. Über Routinen, die fast automatisch werden. Erst wenn ein Verhalten sitzt, folgt das nächste.
Beispiel Respekt über Grüssen. Nach einigen Monaten konsequentem Üben entsteht Normalität. Neue Mitarbeitende übernehmen diese Norm vom ersten Tag an. Danach kann ein weiterer Aspekt von Respekt bearbeitet werden.
Diese Etappen lassen sich mit internen Themen und Change-Schritten koppeln. Das erhöht Sinn und Kohärenz. Rückmeldungsschlaufen halten den Puls der Belegschaft spürbar. Korrekturen werden möglich. Werte bleiben Thema. Werte bleiben Praxis.
Werte entfalten Wirkung, sobald sie im Spannungsfeld ausbalanciert, gemeinsam ausgehandelt, strukturell gestützt und konsequent gelebt werden. HR kann starke Hebel setzen. Führung muss das Spannungsfeld halten. Das System muss Widersprüche korrigieren.
Meine Quelle ist with heart throughout. Ich habe das Ziel in Unternehmen eine Kultur zu schaffen, die Verschwendung auflöst, um positive Energieflüsse zu generieren.
Wenn Sie Wertearbeit ohne Worthülsen wollen, unterstütze ich Sie in Analyse, Aushandlung und Umsetzung. Damit Werte im Alltag zu Orientierung werden. Und damit Kultur positive Energieflüsse erzeugt.
Viel Freude beim Lernen. Ausprobieren. Verfeinern. Anpassen.
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Über die Autorin:
Manuela Broz, baut in Unternehmen eine Kultur, die Verschwendung auflöst, um positive Energieflüsse zu generieren.Ihre Kunden bekommen exklusiv eine konsequente Übersetzung von Kultur in Steuerung. Kultur wird bei ihr als Entscheidungslogik, Priorität und Rituale mit Ergebnisverantwortung wirksam. Ihr 90-Tage-Programm liefert Kontextualisierung mit Operationalisierung. KMU erhalten spürbar mehr Fokus, Konzentration, Identifikation und eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
Mehr Informationen zum 90 Tage-Programm:
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