Es ist kein Zufall, wenn es ein Unternehmen schafft, dass seine Unternehmenswerte von der ganzen Belegschaft gelebt werden. Dahinter stecken harte Arbeit und ein fortlaufender Prozess, bei dem HR eine wichtige Rolle spielt. Unsere Checkliste zeigt, wie Sie Unternehmenswerte zum Leben erwecken und diese damit zur gelebten Realität werden. 6 Tipps, auf die HR Einfluss nehmen kann.
Wer Firmenwerte zum Leben erwecken will, tut gut daran, wenn alle Beteiligten bei der Erarbeitung mitgestalten dürfen. Dieser zeitintensive Prozess lohnt sich, denn damit zeigt die Führungsebene, dass sie es ernst meint. Eine Voraussetzung, wenn man nicht will, dass Worthülsen auf Papier produziert werden, mit denen die Belegschaft im Alltag nichts anfangen kann.
Wer viele Unternhemenswerte definiert, darf sich nicht wundern, wenn sich diese nicht verankern lassen. Im Kopf bleiben vier bis sieben Kernwerte. Sie müssen einfach und verständlich formuliert sein. Floskeln erzielen nicht die gewünschte Wirkung – im Gegenteil: Sie lassen grossen Spielraum übrig. «Wir sind respektvoll» – dieser oft gelesene Satz zeigt niemandem auf, wie er sich im Alltag verhalten soll. Hingegen: «Ich zeige Respekt gegenüber Kollegen, indem ich sie grüsse» ist für jedermann verständlich, nachvollzieh- und messbar. Diese Verhaltensgrundsätze gehören in die gängigen Personalinstrumente wie:
Unternehmenswerte werden dann zur gelebten Realität, wenn sie gespiegelt werden und zeitgleich eine angstfreie Lernkultur der Nährboden für ständige Verbesserung bietet. Dies setzt grosse Kompetenz der Führungskräfte voraus. Hier kann HRM mit Schulung und Coaching unterstützen. Warum von Seiten HRM nicht einmal bei einem schwierigen Mitarbeitergespräch dabei sein und dem Vorgesetzten im Anschluss Feedback geben?
Wählen Sie künftige Mitarbeiter aus, die sich mit Ihren Werten identifizieren und die Bereitschaft haben, für diese einzustehen. Konfrontieren Sie Ihre Kandidaten mit möglichen Szenarien: «Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie feststellen, dass Ihr Vorgesetzter oder Kollege eine wichtige Information verschweigt, im Verhaltenskodex jedoch Ehrlichkeit an oberster Stelle steht?» Prüfen Sie, wie das Wertesystem der Kandidaten mit der gewünschten Unternehmenskultur übereinstimmt.
Nur wer vertraglich diese Verbindlichkeit schafft, gibt der gewünschten Unternehmenskultur das nötige Gewicht. Auch ist es unabdingbar, dass bei der Einführung eines neuen Mitarbeitenden der Verhaltenskodex erläutert wird. Neue Mitarbeitende erhalten in der Einführung das kulturelle «Branding» und gegenseitig entsteht eine Verpflichtung und Verbindlichkeit in der Umsetzung. Verstösse gegen gewünschtes Verhalten brauchen angemessene Sanktionen. Ansonsten entwickelt sich der Prozess von Kulturgestaltung zu einer Farce.
Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass ein Vorgesetzter oder Kollege gegen den Verhaltenskodex verstösst und nichts passiert, leidet die interne Glaubwürdigkeit. Die Auswirkungen haben Einfluss auf die ganze Unternehmenskultur und reichen von Willkür über Unsicherheit bis zur Haltung: «Es spielt keine Rolle, ob ich mich an Vorgaben halte oder nicht, hier kann sowieso jeder tun, was er will.» Deshalb gehört das Thema Sanktionen eingebaut in die gängigen Standardinstrumente wie Verwarnung, Aktennotiz oder Kündigungsandrohung.
Die Versuchung ist gross, bei einer Einstellung den Kandidaten alles Mögliche in Aussicht zu stellen, um sie für das Unternehmen zu gewinnen. Zurückhaltung mit Versprechen ist ratsam; Spätestens, wenn die neuen Mitarbeitenden im Unternehmen sind, werden sie merken, wenn ihnen ein X für ein U vorgemacht wurde. Halten Sie Ihre Bewerbungskandidaten zeitnah auf dem Laufenden und schreiben Sie Absagen. Dies gilt auch für den internen Service an der Belegschaft. Arbeits- und Zwischenzeugnisse oder Antworten auf Anfragen sind zeitnah und termingerecht zu erledigen. HR ist erster Representant der Unternehmenskultur.
Denken Sie an die Formulierung von Werten zurück, wie oben beschrieben mit dem Beispiels des einander Grüssens. Erst wenn Sie ein paar Monate das gegenseitige Grüssen eingeübt und verinnerlicht haben, können Sie den nächsten Bereich, der zum Kernwert Respekt gehört angehen. Wenn nämlich alle Mitarbeitenden einander grüssen, wird die neue Mitarbeiterin ab dem ersten Arbeitstag diese Kultur übernehmen ohne diese zu hinterfragen. Alle machen es so; also ich auch. Die Schritt für Schritt-Entwicklung kann nun weiter den Fokus auf ein anderes respektvolles Verhalten einnehmen. So lange, bis sie spüren, dass sich in einem Bereich etwas geändert hat. Idealerweise generieren Sie diese kleinen Schritte des Verhaltens und Übens mit einhergehenden Change-Schritten. So passen interne Themen zusammen und begründen das Warum. Einfache Rückmeldungsschlaufen lassen den Puls der Belegschaft spüren und allfällige Korrekturen vornehmen. Werte werden dann gelebt, wenn sie im Rahmen der Unternehmenskultur ein Thema bleiben.
Gerne bieten wir zum Thema Werte entwickeln unsere Unterstützung an und helfen Ihnen bei der Umsetzung, wie Sie Unternehmenswerte zum Leben erwecken.
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Herzlich,
Manuela Broz Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in ihrer Transformation für mehr Lust auf Leistung.
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen rechtliche Normen richten. Beispiele sind Geldwäsche, Korruption, Vermögens- und Urkundendelikte, Insider- und Börsendelikte oder Wettbewerbs- und Steuerdelikte. In der Schweiz verlieren Unternehmen wegen Betruges jährlich 830 Millionen Franken.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen moralische Prinzipien richten. Beispiele sind die Menschenrechte der Vereinten Nationen oder die zehn Prinzipien des UN Global Compact. Zu moralischen Prinzipien gehören auch unternehmenseigene Richtlinien wie Code of conduct, Corporate responsibility, Ethical Leadership oder Complience Management mit individuellen Standards und Unterthemen.
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen das Unternehmen oder die Beteiligten richten. Da im Gegensatz zu rechtlichem Fehlverhalten die Anzeigen wegen moralischem und organisationalem Fehlverhalten nicht gemessen werden, liegen in diesem Bereich keine Zahlen vor. Welche unternehmenseigene Statistik erfasst schon all die Dinge, die in Unternehmen getan werden, aber eigentlich nicht getan werden sollten?
Die beiden Wissenschaftlerinnen Robinson & Benett unterscheiden in ihren Konzepten den Grad der Schwere, das ein Fehlverhalten auslöst und differenzieren, ob sich denn ein zugefügter Schaden an das Unternehmen oder an das Individuum richtet.
Bevor wir uns anschauen, was wir gegen Fehlverhalten unternehmen können, müssen wir die Gründe dafür kennen. Warum verhalten sich Menschen fehl? Warum verhalten sich gute Menschen unmoralisch? Einerseits gibt es individuelle personenbezogene Faktoren, dann spielen aber auch Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sowie organisationale Faktoren eine Rolle bei der Entstehung von unmoralischem Verhalten:
Zu den individuellen Einflüssen von unmoralischem Verhalten zählen psychologische und demographische Faktoren. Eng zusammen gehören bei den psychologischen Einflüssen die Bildung und die kognitive Moralentwicklung. Zu den Charaktereigenschaften gehören Machiavellismus, Idealismus, Zivilcourage oder die Attributionstheorie. Menschen mit hohem Idealismus, persönlicher Courrage und solche, die die Zuschreibung für Erfolg und Niederlage sich selbst zu schreiben, sind tendenziell verantwortlicher und deshalb weniger anfällig für unmoralisches Verhalten. Schliesslich runden wahrgenommene Ungerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit die psychologischen Einflussfaktoren für moralisches Verhalten ab. Zu den demographischen Einflussfaktoren von unmoralischem Verhalten gehören Alter, Geschlecht und Gesundheitszustand. So sind gesunde und langjährige Mitarbeitende gemäss Studien eher gegen Fehlverhalten immun.
Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen beeinflussen bestimmte Situationen das Fehlverhalten von Menschen:
Je besser und klarer die unternemehenseigenen Prinzipien definiert sind und in der Praxis gelebt werden, desto einfacher gelingt die positive Gestaltung von Klima und Vertrauenskultur. Ein gutes Miteinander und eine starke Vertrauenskultur haben beispielsweise einen positiven Einfluss auf das Verhalten der Unternehmensbeteiligten.
Eine Kultur des Misstrauens fördert Fehlverhalten. Mitarbeitende nehmen das moralische und ethische Klima einer Unternehmung wahr und bewerten dieses nach den Faktoren Egoismus, Wohlwollen und bestehenden Prinzipien.
Schliesslich hängt die gelingende Zusammenarbeit in der Praxis wesentlich von der Identifikation mit Zielen und Werten, Partizipation und Beziehungsgestaltung ab. Auch die Gestaltung der Lohnssysteme und die Arbeitsplatzsicherheit fallen unter die organisationalen Faktoren und können unmoralisches Verhalten beeinflussen. Grundsätzlich kann gesagt werden, wer seine Mitarbeitenden anständig bezahlt, gibt Anerkennung und Stellenwert für geleistete Arbeit und fördert die Selbstachtung und damit moralisches Verhalten in Unternehmen. Die Lohnhöhe stärkt die emotionale Verbundenheit.
So kann es sein, dass Mitarbeitende bewusst länger Pausen machen, weil sie damit die subjektiv ungerechte Entlöhnung in ein persönliches Gleichgewicht bringen wollen.
Gerade abnehmendes Engagement und reduzierte Leistung ist häufig zu beobachten in Unternehmen, die eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vorweisen. Verängstigte Menschen schweigen eher über Misstände.
Gelungene Beziehungen basieren auf gegenseitigem Austausch, Vertrauen, Offenheit, Respekt, Angstfreiheit, Klarheit, Wertschätzung und Verbundenheit. Somit sind sie die Basis für die Entstehung eines ethischen und moralischen Unternehmensklimas. Im Mittelpunkt von Beziehungen steht der Dialog zwischen den Menschen: So sagt uns die Kommunikationswissenschaft, dass die Inhaltsebene zwischen zwei Menschen immer der Beziehungsebene unterliegt.
Das heisst, dass die inhaltlichen Aussagen nahezu deformiert werden, wenn der richtige Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden fehlt. Gemeint sind unter anderem Faktoren wie nonverbale Gesten des Nichtbeachtens, Überhörens oder leisen Geringschätzens, die niederdrücken. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist deshalb auch die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit (vgl. Sprenger, 2012, S. 261).
Weitergefasst könnte man sagen, dass die Beziehung zum direkten Vorgesetzten das Vertrauen, die Verbundenheit, die wahrgenommene Ungerechtigkeit bzw. Fairness, Motivation, Identifikation und damit auch Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit beeinflusst. Die Einstellung, wie wir Beziehungen gestalten, wirkt sich auf unser Verhalten aus und dieses wiederum beeinflusst das Verhalten anderer.
Unmoralisches Verhalten hat einen grossen Radius von Ursachen und Wirkung, steht aber in den meisten Bereichen in Korrelation mit der Qualität der Beziehungen in Unternehmen.
Deshalb kann – auch unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Punkte von Fehlverhalten allgemein von der These ausgegangen werden, dass gute Beziehungen moralisches Verhalten und schlechte Beziehungen unmoralisches Verhalten fördern.
Die amerikanischen Autoren Jennifer Kish-Gepart, David Harrison und Linda Klebe Treviño haben in den letzten 30 Jahren aus 170 Studien der psychologischen Forschung eine Metastudie zum Thema „Sources of Unethical Decisions at Work“, also Gründe für unmoralisches Verhalten erarbeitet. Mit Daten von knapp 44 000 Teilnehmenden haben sie das breite Feld der Gründe und Einflussfaktoren in die drei ausschlaggebenden Faktoren eingeteilt: bad apples (individuelle), bad cases (moralische) und bad barrels (organisationale) moralische Entscheide:
Die Übersicht der ausschlaggebenden Faktoren zeigt die Breite von Ursachen für unmoralisches Verhalten auf. Dennoch ist die Auflistung der Gründe nicht vollständig. „Nichtsdestotrotz kann es sein, dass schädigendes Verhalten aus Langeweile oder Spass entsteht“.
Die alte Weisheit, dass ein fauler Apfel die gesunden verdirbt, kommt nicht von ungefähr: Schlechte Angewohnheiten können sich verbreiten, anstecken oder kopiert werden ohne sie zu hinterfragen. Gerade neue Mitarbeitende, die sich anpassen wollen, übernehmen Handlungen von anderen, weil "man es hier so macht".
Die qualitative Schlecht-Erfüllung individueller, moralischer und organisationaler Faktoren fördert die Entstehung von unmoralischem Verhalten. Die qualitative Gut-Erfüllung fördert moralisches Verhalten. Deshalb kann zur Beantwortung der Frage, was die Entstehung von unmoralischem Verhalten am Arbeitsplatz fördert, auch im Umkehrschluss der Fokus auf die Förderung von moralischem Verhalten gerichtet werden, dazu abschliessend zehn Thesen:
Deshalb sind regelmässige Gesundheitschecks für Organisationen mit dem Fokus auf die Unternehmenskultur unabdingbar. Schliesslich gehen wir auch regelmässig zu einem Gesundheitscheck und lassen unseren Zustand von einer Fachperson bewerten. Oder?
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
Mehr Informationen auf kulturbooster.com
www.linkedin.com/in/manuela-broz-kulturbooster
.svg)
%402x.svg)
%402x%20(dark2).svg){kind=icon}
%402x.svg){kind=icon}