Wie Kultur entscheidet, bevor Sie handeln: sechs Codes nach Foucault

Ich sitze in einer Sitzung. Ein Projekt ist drei Wochen hinten dran. Alle wollen eine Lösung.

Dann fällt ein Satz. Ruhig, sachlich. „Wir müssen unsere Low Performer konsequent managen." Niemand widerspricht. Und damit ist etwas entschieden, ohne dass jemand entschieden hat.

Was Foucault gesehen hat

Der Philosoph Michel Foucault hat eine Frage verfolgt: Warum hält eine Zeit bestimmte Dinge für selbstverständlich wahr und andere für undenkbar? Seine Antwort: Vor jedem einzelnen Gedanken liegt eine unsichtbare Ordnung. Sie bestimmt, was überhaupt gedacht, gesagt und für vernünftig gehalten werden kann. Foucault nennt sie die Episteme. Das Wort kommt aus dem Griechischen und heisst Wissen. Gemeint ist die verborgene Ordnung, die in einer Zeit festlegt, was überhaupt als Wissen und als wahr gelten darf.

Diese Ordnung diskutiert niemand. Sie wirkt vorher. Ist sie einmal gesetzt, fühlt sich alles in ihr wie gesunder Menschenverstand an und alles ausserhalb wie ein Fehler.

Für Organisationen heisst das: Entscheidungen treffen im Unternehmen ist selten so frei, wie es sich anfühlt. Ihre Kultur entscheidet mit, bevor Ihr Team zu entscheiden beginnt. Menschen haben nicht einfach andere Meinungen. Der Denkraum selbst hat sich verschoben. Genau das tut der Satz von den Low Performern. Er öffnet eine Ordnung und schliesst eine andere.

Woraus diese Ordnung besteht, benennt Foucault genau: aus der Sprache einer Kultur, ihren Wahrnehmungsschemata, ihren Formen des Austauschs, ihren Techniken, ihren Werten und der Hierarchie ihrer Praktiken (Foucault 1966/1974, S. 22). Sechs Felder, in denen vorentschieden wird. Gehen wir sie am Satz aus der Sitzung durch.

Sprache

Foucaults Punkt: Sprache ordnet die Welt, bevor wir sie betrachten. Ein Wort ist kein Etikett auf einer fertigen Sache. Es schneidet die Wirklichkeit erst zurecht.

Hören Sie den Unterschied. „Leistungsträger" macht Leistung zu einer Eigenschaft des Menschen. „Low Performer" macht sie zur Abweichung. Mit dem einen Wort suchen Sie Stärken, mit dem anderen Schuldige. Dieselbe verspätete Person, zwei Welten.

Ab dem Wort „Low Performer" ist eine Frage aus dem Raum verschwunden, die vorher offen war: Woran lag die Verzögerung? An der Schnittstelle, an den Prioritäten, an den Entscheidungsrechten? Das Wort hat sie unsichtbar gemacht. Nicht aus bösem Willen. So arbeitet Sprache.

Wahrnehmungsschemata

Foucaults Punkt: Wir sehen nicht, was ist. Wir sehen, was unsere Ordnung uns zu sehen erlaubt. Wahrnehmung ist sortiert, bevor wir hinschauen.

Die verspätete Lieferung ist ein Rohbild. Ihre Kultur legt fest, was Sie darin erkennen: einen unzuverlässigen Menschen oder eine kaputte Schnittstelle. Moral oder Muster. Das eine erzeugt Druck. Das andere erzeugt Handlungsfähigkeit. Und beide fühlen sich an wie die schlichte Wahrheit.

Austausch

Foucaults Punkt: Jede Kultur regelt, was getauscht wird und was zählt. Wer gibt was und bekommt wofür Anerkennung.

In dieser Sitzung ist der Satz billig. Er kauft schnelle Zustimmung und kostet niemanden etwas. Wer stattdessen sagt, unsere Schnittstelle ist kaputt, zahlt: mit Aufwand, mit Unbequemlichkeit, mit dem Risiko, das Problem am Hals zu haben. Solange der billige Satz belohnt wird, bleibt der teure ungesagt. Und mit ihm das eigentliche Problem.

Techniken

Foucaults Punkt: Womit eine Kultur misst, das hält sie für wirklich. Das Instrument bestimmt, was als Wissen gilt.

Ihre Dashboards zeigen Aktivität. Also wird Aktivität zur Wahrheit. Wer viel bewegt, sieht gut aus, auch wenn wenig wirkt. Qualität und Lernen tauchen im Raster nicht auf. Was das Instrument nicht misst, existiert in der Sitzung nicht. Der Satz von den Low Performern passt perfekt in dieses Raster: Er ist messbar, er ist schnell, er sieht nach Steuerung aus.

Werte

Foucaults Punkt: Werte gehören zur Ordnung einer Kultur. Sie zeigen sich nicht im Leitbild, sondern im Vollzug.

Ihre wahren Werte stehen nicht an der Wand. Sie stehen dort, wo Sie zahlen: in Bonus, Beförderung, Sichtbarkeit, Schutz, Zeit. Wenn der belohnt wird, der schnell einen Schuldigen benennt, dann heisst Ihr gelebter Wert Tempo vor Wahrheit. Ganz gleich, was im Leitbild steht. Sie bekommen die Werte, die Sie belohnen.

Hierarchie der Praktiken

Foucaults Punkt: In jeder Kultur stehen manche Praktiken über anderen. Was zuerst getan wird, wenn es brennt, verrät die Rangordnung.

Wenn es brennt, greift Ihre Kultur automatisch zu einer Praktik. Bei den meisten steht mehr Kontrolle und Reporting ganz oben. Stoppen, fokussieren, Entscheidungsrechte klären steht weiter unten oder fehlt. Beides ist Verantwortung. Nur das eine bringt Energie zurück in Wirkung. Der Satz von den Low Performern ist die oberste Praktik in Reinform: kontrollieren, statt die Ordnung zu ändern.

Aus einem Satz wird eine Entscheidung, die niemand getroffen hat

Sechs Codes, ein Satz. In jedem Feld hat er etwas vorentschieden, bevor jemand bewusst wählte. So wird aus einer Projektverzögerung ein Low-Performance-Management, ohne Beschluss, ohne Votum.

An dieser Stelle habe ich die Sitzung gestoppt. Ich habe nur eine Beobachtung geteilt: Dieser Satz ist schon eine Entscheidung. Für einen Moment war es still. Dann kippte der Raum. Nicht in Abwehr. In Erkenntnis. Wir haben die Frage zurückgeholt, die der Satz verschluckt hatte: Woran lag es wirklich?

Was blieb, war keine Stimmung. Es war eine neue Wachheit. Und der Respekt davor, wie schnell wir uns alle für selbstbestimmt halten, während die Ordnung längst mitentschieden hat.

Ein Satz ist keine Lösung. Er ist eine Ordnungsschiene.

Vom Reflex zur Entscheidungskultur

Wer diese sechs Codes kennt, hört in Sitzungen anders zu. Die eigentliche Arbeit beginnt danach: die Schienen sichtbar machen und bewusst legen. Das ist der Kern einer Entscheidungskultur, die Entscheidungen umsetzt, verständlich macht und verantwortet. Wer dazu sich selbst als Ursache erkennt, hat den ersten Schritt schon getan.

Häufige Fragen

Was heisst „Entscheidungen treffen im Unternehmen" wirklich? Es heisst selten, frei zu wählen. Sprache, Kennzahlen und Gewohnheiten formen den Entscheid vor, bevor jemand bewusst abwägt. Wer gut entscheiden will, macht diese Vorprägung zuerst sichtbar.

Woran erkenne ich, dass eine Kultur schon entschieden hat? An Etiketten statt Ursachen, an Kennzahlen, die Aktivität über Wirkung stellen, und an Sätzen, die niemand mehr hinterfragt. Die sechs Codes zeigen, wo es passiert.

Wie ändere ich das im Alltag? Nicht mit einem Workshop, sondern mit einer Entscheidungslogik: Kriterien vor Argumenten, klare Zuständigkeit, eine Rückkoppelung an den Tisch. Mehr dazu auf der Seite zur Entscheidungskultur.

Wenn dieser Text einen wunden Punkt getroffen hat, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

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Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Foucault, Michel (1966/1974): Die Ordnung der Dinge. Eine Archäologie der Humanwissenschaften. Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 22.