Brauchbare Illegalität: warum nicht jeder Regelbruch schädlich ist

Ein Saal voller Juristinnen und Compliance-Verantwortlicher. Ich stehe vorne und sage einen Satz: „Nicht jeder Regelbruch ist schädlich." Es wird still.

Dann kollektive Schnappatmung. Ich hatte gerade den Begriff „brauchbare Illegalität" in die Runde gestellt. Er stammt aus der Organisationssoziologie und beschreibt einen Vorgang, den fast jeder aus dem Arbeitsalltag kennt. Mitarbeitende verletzen eine formale Regel, um einen Ablauf am Laufen zu halten. Sie tun es nicht für sich. Sie tun es für die Sache.

Was brauchbare Illegalität bedeutet

Den Begriff prägte Niklas Luhmann in den Sechzigerjahren, Stefan Kühl hat ihn später ausgearbeitet. Beide beschreiben denselben Widerspruch. Eine Organisation braucht feste Regeln, damit sie stabil bleibt. Gleichzeitig braucht sie Abweichungen von diesen Regeln, damit das Tagesgeschäft überhaupt funktioniert. Wer sich strikt an jede Vorschrift hält, legt den Betrieb still. Das ist keine seltene Ausnahme. Das ist der Normalfall.

Entscheidend ist die Absicht hinter der Abweichung. Brauchbar ist ein Regelbruch dann, wenn er dem System dient und nicht dem eigenen Vorteil.

Manche Regelbrüche halten den Betrieb am Laufen

Ein Beispiel. Eine Kollegin ist krank. Ein Kunde wartet auf eine dringende Antwort. Die IT-Abteilung bräuchte zwei Tage, um den Zugriff freizuschalten. Also gibt die Stellvertreterin ihr Passwort weiter.

Illegal? Ja. Das verstösst gegen IT-Sicherheit und Datenschutz.

Brauchbar? Auch ja. Die IT wäre zwei Tage beschäftigt. Der Kunde wartet. Die Stellvertreterin ist vertrauenswürdig. Das Problem des Kunden wird gelöst.

Das Konzept zeigt den Widerspruch, mit dem jede Organisation lebt. Sie braucht starre Regeln für Stabilität. Und sie braucht flexible Abweichungen für den Alltag.

Fünf Merkmale, die einen Regelbruch brauchbar machen

• Er dient dem Zweck des Systems und nicht dem Eigeninteresse.
• Das erhöhte Risiko wurde gegen den möglichen Schaden abgewogen.
• Er wird transparent gemacht.
• Er bleibt die Ausnahme und wird keine Systematik.
• Kompetente Menschen entscheiden mit.

Zurück in den Saal. Heftige Diskussion, auch Empörung. Dann bringe ich das zweite Beispiel.

Ein Unternehmen hat einen klaren Beschaffungsprozess: drei Offerten einholen, vergleichen, den günstigsten Anbieter wählen. Nun droht ein Projekt zu scheitern, weil ein spezielles Werkzeug fehlt. Der einzige Anbieter, der in 48 Stunden liefern kann, ist nicht der günstigste. Der Projektleiter bestellt sofort, ohne drei Offerten.

Illegal? Ja. Das verstösst gegen die Beschaffungsrichtlinie.

Brauchbar? Auch ja. Das Projekt wird gerettet, der Kunde bleibt zufrieden, die Mehrkosten sind gering. Und er hält den Verstoss fest: „Ich habe gegen den Prozess verstossen, weil die Deadline sonst nicht zu halten war."

Stille im Saal. Dann Schmunzeln. Weil alle wissen: Genau so läuft es.

Der Regelbruch ist nicht das Problem. Der Umgang damit ist es.

Wenn jemand offen dazu steht, dass er gegen eine Regel verstossen hat, und den Verstoss begründet, dann sagt das viel über die Kultur eines Unternehmens. Es zeigt Vertrauen. Genau hier entsteht ein Dilemma: Vertrauen oder Strafe.

Sanktioniert Compliance jeden Regelbruch, dann verschweigen Mitarbeitende ihre Probleme. Schafft Compliance Vertrauen, dann melden sie ihre Probleme offen. Brauchbare Illegalität ist keine Einladung, Regeln zu ignorieren. Sie ist die Einladung, Regeln intelligent einzusetzen und zwei Fragen ernst zu nehmen. Für welches Problem ist diese Regel die Lösung? Und welches neue Problem schafft die Lösung?

Aus systemtheoretischer Sicht lohnt sich die Frage nach der Erwartbarkeit. Menschen lernen sofort, ob Transparenz bestraft oder gewürdigt wird. Danach richten sie ihr Verhalten aus. Kultur entsteht nicht durch Absicht. Sie entsteht durch Erwartbarkeit.

Deshalb muss Compliance unterscheiden können. Zwischen einem destruktiven Regelbruch und einer konstruktiven Praxislösung liegt ein grosser Unterschied. Wer jede Abweichung bestraft, erntet keine Regeltreue. Er erntet Schweigen.

Mehr Kontrolle erzeugt mehr Umgehung

Viele Unternehmen glauben, Compliance bedeute mehr Regeln. Die Forschung zeigt das Gegenteil. Zu viele Regeln führen in eine „moralische Mittelzone", in der Menschen das Nötigste tun und nicht das Richtige (Trevino et al. 1999). Übermässige Kontrolle erzeugt Reaktanz. Menschen suchen Schlupflöcher. So dreht sich ein Teufelskreis: mehr Kontrolle, mehr Umgehung, weniger Vertrauen.

Der Ausweg liegt nicht in besseren Regeln. Er liegt in besseren Kontexten. Compliance, die wirkt, fragt nicht: Wie verhindern wir Regelbrüche? Sie fragt: Wie schaffen wir Bedingungen, in denen das Richtige das Einfache ist und das Falsche das Schwierige?

Das verändert die Rolle von Compliance. Es verändert die Art, wie wir führen. Und es führt zu der einen Frage, die zählt: Niemand schaut zu. Was machen Sie?

In einem System mit Klarheit, Rhythmus und Vertrauen braucht es diese Frage nicht. Die Antwort ist dann selbstverständlich.

Das ist keine Utopie. Das ist Architektur.

Häufige Fragen

Ist brauchbare Illegalität eine Einladung, Regeln zu ignorieren?

Nein. Sie ist das Gegenteil. Wer Regeln intelligent einsetzt, prüft bei jeder Vorschrift, für welches Problem sie die Lösung ist und welches neue Problem sie schafft. Ein brauchbarer Regelbruch bleibt die begründete Ausnahme, die transparent gemacht wird. Er ersetzt kein einziges Prinzip. Er zeigt, wo ein Prinzip an die Wirklichkeit stösst.

Woran erkennen wir, ob ein Regelbruch brauchbar oder schädlich ist?

An fünf Merkmalen: Er dient dem System und nicht dem Eigeninteresse, das Risiko wurde gegen den Schaden abgewogen, er wird transparent gemacht, er bleibt die Ausnahme, und kompetente Menschen entscheiden mit. Fehlt eines davon, wird aus der Praxislösung Willkür. Die Unterscheidung ist keine Frage der Kontrolle. Sie ist eine Frage der Urteilskraft, die eine Organisation ihren Menschen zutraut.

Was bedeutet das für unsere Compliance?

Compliance verschiebt den Fokus. Statt jeden Regelbruch zu verhindern, schafft sie Bedingungen, in denen das Richtige das Einfache ist. Das gelingt über Klarheit, Rhythmus und einen erwartbaren Umgang mit Transparenz. So wird aus einem Regelwerk eine Architektur, die Verantwortung trägt.

Wenn Sie beim Lesen an eine Regel gedacht haben, die bei Ihnen nur noch umgangen wird, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

Wenn bei Ihnen eine Entscheidung ansteht, buchen Sie ein Gespräch von 30 Minuten: Gespräch buchen.

Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

Wenn Sie keine Beiträge verpassen wollen, melden Sie sich zum Newsletter an.

In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

• Luhmann, N. (1964) Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot. Ursprung des Begriffs der brauchbaren Illegalität: formale Regeln und nützliche Abweichungen bedingen einander.
• Kühl, S. (2020) Brauchbare Illegalität: Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Frankfurt am Main: Campus Verlag. Zeigt: Nicht jeder Regelbruch ist schädlich, manche halten den Betrieb am Laufen.
• Trevino, L. K., Weaver, G. R., Gibson, D. G. und Toffler, B. L. (1999) 'Managing Ethics and Legal Compliance: What Works and What Hurts', California Management Review, 41(2), S. 131–151. Zeigt: Zu viele Regeln führen in eine moralische Mittelzone, in der Menschen das Nötigste tun und nicht das Richtige.