Speak-up-Kultur: Wer darf stoppen? Die Lehre aus dem USZ-Skandal

Warum eine Pflegefachperson und ein Team eine Operation anhalten können müssen.

Speak-up-Kultur ist nicht die Frage, ob Menschen mutig sind. Sie ist die Frage, ob die Struktur das Reden billiger macht als das Schweigen. Der USZ-Skandal zeigt, was passiert, wenn sie es nicht tut.

Im Herbst 2019 meldet André Plass, leitender Arzt der Herzchirurgie des Universitätsspitals Zürich, intern Unregelmässigkeiten. Patienten sterben in einer Häufigkeit, die strukturell schwer zu erklären ist. Geräte werden eingesetzt, an deren Entwicklung der Klinikleiter mitverdient. Studien verfolgen Forschungsinteressen mit Wirkung auf das Patientenwohl.

Das Universitätsspital reagiert. Es entlässt den Hinweisgeber. Plass wird per sofort freigestellt, die Anhörung wird verweigert, er muss alles abgeben. Das Verwaltungsgericht bestätigt 2021 die Entlassung, das Bundesgericht zieht 2022 nach.

Transparency International Schweiz hält fest: Wer auf begründeten Verdacht einen Missstand meldet, muss geschützt sein, unabhängig von Motiv und Kontext. Im USZ blieb Plass ungeschützt.

Sechs Jahre später kommt der Untersuchungsbericht. 216 Seiten. 70 vermeidbare Tote zwischen 2016 und 2020. 24 Fälle gehen an die Staatsanwaltschaft. Drei Spitalratsmitglieder treten zurück, um einen „personellen Neustart" zu ermöglichen.

Die Reihenfolge ist die Diagnose. Über Jahre sterben Menschen. Als ein leitender Arzt intern meldet, entlässt das System den Hinweisgeber. Erst im Jahr der Berichtsveröffentlichung treten die Funktionsträger zurück. Wenn niemand die Lasten der vergangenen Jahre auf den Tisch legt, ist das kein Neustart. Das ist Flucht vor der Verantwortung.

Warum Menschen schweigen

Schweigen ist eine systemische Antwort, kein Charakterzug. Hierarchie, Anreize und Bystander-Dynamik wirken in jeder Organisation. In Spitälern wirken sie besonders stark, weil die Asymmetrie zwischen operierender Position und überwachender Funktion gross ist. Wer in dieser Architektur den Mund aufmacht, riskiert Karriere, Anstellung, Reputation.

In zu vielen Organisationen ist Reden teurer als Schweigen. Menschen schweigen nicht aus Mangel an Mut. Sie schweigen, weil die Architektur sie dazu führt. Selbst Unhöflichkeit im Moment bremst das Ansprechen weniger als man denkt (Exposure to incivility does not hinder speaking up, British Journal of Anaesthesia, 2022). Was bremst, sind die strukturellen Folgen, nicht der raue Ton.

Das Reputationssystem als Schutzschild

Wer den USZ-Fall individuell liest, sieht einen Klinikleiter. Wer ihn strukturell liest, sieht ein Reputationssystem, das ihn trug. Forschungsoutput, Drittmittel, Geräteentwicklung, internationale Sichtbarkeit. Diese vier Faktoren bauen ein internes Gewicht auf, das in vielen Universitätsspitälern systematisch über der Patientensicherheit liegt. Wer publiziert, einwirbt, entwickelt und auftritt, wird in der Bewertung wichtiger als wer fragt. Solange dieses Gewicht ungeklärt liegt, schützt es. Reputation wird zum Schutzschild gegen Kritik. In dieser Architektur ist Schweigen funktional, auch dort, wo Menschen es lieber brechen würden.

Speak-up-Kultur heisst: wer darf stoppen, und wofür

Stopp-Recht und Hinweisgeberschutz sind zwei Mechanismen mit unterschiedlicher Logik. Eine Pflegefachperson, die im OP stoppt, unterbricht eine konkrete Handlung, prospektiv. Ein leitender Arzt, der ein Muster meldet, weist retrospektiv auf eine Reihe von Vorfällen. Beides braucht das System, beides verlangt eigene Verfahren, eigene Schutzregeln, eigene Folgen.

Die entscheidende kulturelle Verschiebung ist diese: Eine Pflegefachperson muss eine Operation stoppen dürfen. Ein Team muss eine Praxis anhalten können. Nicht melden. Nicht vorbringen. Stoppen.

Individuell wirkt das Stopp-Recht. Kollektiv hält es besser. Eine einzelne Pflegefachperson kann übergangen werden, wenn die Hierarchie über ihr keine Konsequenz für sich selbst sieht. Ein OP-Team, das einstimmig pausiert, ist schwerer zu übergehen, ohne dass die Übergehung sichtbar wird. Beide Ebenen brauchen einander, beide müssen in Routinen und Rollen hinterlegt sein.

Stefan Hunziker, Professor für Risk Management an der Hochschule Luzern, bringt es auf den Punkt: Risikomanagement ist in vielen Unternehmen professioneller geworden, aber nicht zwingend wirksamer. Es zählt, ob es wichtige Entscheidungen verbessert (Hunziker, 2026). Übersetzt für die Klinik: Stopp-Recht ohne Stopp-Kriterien verbessert keine Entscheidung. Es bleibt Geste. Wirksamkeit entsteht erst, wenn klar ist, was zum Stoppen verpflichtet.

Stopp-Kriterien definieren das auf pflegerischer Ebene. Wenn die Patientenidentifikation unklar ist oder die Markierung der OP-Stelle fehlt. Wenn das Time-out übergangen wird oder die Checkliste unvollständig bleibt. Wenn Vitalzeichen vor OP-Beginn ausserhalb der Bandbreite liegen, ohne dokumentierte Klärung. Wenn die sterile Zone verletzt wird oder Equipment unzuverlässig arbeitet. Diese Kriterien sind pflegerisch beobachtbar. Sie verlangen weder Forschungswissen noch Studienexpertise. Sie verlangen Routine, Klarheit und das Recht, sie auszulösen.

In der zivilen Luftfahrt heisst dieses Prinzip Crew Resource Management. Seit den achtziger Jahren wird geübt, dass die jüngste Co-Pilotin den Kapitän korrigieren darf, auch öffentlich, auch im Cockpit unter Stress (Helmreich, 1997). Bis es operativ trug, brauchte es zwanzig Jahre. Die Adoption des Prinzips ist die Hälfte der Arbeit. Die Umsetzung mit Aufsicht ist die andere Hälfte.

Bei Toyota heisst es Andon-Cord. Jede Arbeiterin am Band kann ziehen, wenn sie einen Fehler sieht. Der Zug löst eine sofortige Eskalation aus, an Schichtleitung und Qualitätssicherung. Stopps werden als Lernsignal behandelt, mit Anerkennung statt Sanktion (Liker, 2004).

Karl Weick beschreibt das Prinzip bei High Reliability Organizations als Aufmerksamkeit für schwache Signale, hierarchieübergreifende Intervention und strukturelles Lernen statt Vertuschen (Weick und Sutcliffe, 2007). Auch Organisationen mit hohem Selbstanspruch kippen, wenn die Praxis dem Prinzip nicht folgt. Hochsicherheitskultur muss täglich produziert werden.

In Spitälern existieren solche Praxen längst, formal. Time-out vor der Operation, Speak-up-Schulung, Critical Incident Reporting. Auf dem Papier ist alles da. Operativ trägt es erst, wenn das Stopp-Recht real, hierarchieunabhängig und dokumentiert ist, wenn wer stoppt Karriere und Schutz behält, und wer den Stopp übergeht die Übergehung gegenüber einer externen Stelle dokumentiert. Im USZ fehlte alles davon. Damit ist die Botschaft an jede Pflegefachperson und jedes Team in jeder Schweizer Klinik gesendet: Wer stoppt, riskiert mehr als die, die zusehen.

Vier Hebel für eine echte Speak-up-Kultur

Speak-up-Kultur beginnt mit Strukturen, unter denen Reden vorteilhafter, erwartbarer und ernsthafter wird als Schweigen.

Stopp-Recht auf jeder Rolle und Teamebene

Jede Mitarbeiterin und jedes Team muss eine Praxis anhalten können, wenn ein definiertes Kriterium erfüllt ist. Mit dokumentiertem Verfahren, definierter Eskalation, Schutz vor Karrierefolgen. Stopps werden ausgewertet statt sanktioniert. Wer einen Stopp übergeht, dokumentiert die Übergehung, eine externe Stelle prüft strittige Fälle.

Hinweisgeberschutz, der trägt

Eine Meldung muss eine geschützte Spur hinterlassen. Wer meldet, behält Zugang zu Information, Sitzungen, Mandaten. Sanktionen gegen Hinweisgeber unterliegen externer Aufsicht mit umgekehrter Beweislast. Solange das fehlt, bleibt jede Speak-up-Kultur dekorativ. Der Fall Plass zeigt, was dann passiert.

Aufsicht mit Folge, gestützt auf Daten

Aufsicht beginnt mit der Frage, wer welche Daten in welchem Rhythmus sieht. Übersterblichkeit, Komplikationsrate, Anzahl gemeldeter Stopps, Vergleich mit Peer-Spitälern. Ohne benchmarktaugliche Daten ist Aufsicht blind. Mit Daten und ohne Folge ist sie Schauseite. Verwaltungsrat und Spitalleitung müssen Daten und Folge zusammenführen, vor dem Entscheid, nicht nach dem Bericht.

Patienten- und Angehörigenstimme im System

Die direkten Betroffenen spüren Auffälligkeiten oft früher als das System sie meldet. Diese Stimme zu integrieren heisst, Feedbackschleifen mit Pflicht zur Auswertung anzulegen, nicht als Werbeumfrage, sondern als strukturelle Quelle für schwache Signale.

Was psychologische Sicherheit wirklich braucht

Speak-up-Kultur und psychologische Sicherheit sind kein Stimmungsthema. Sie entstehen nicht, weil eine Führung zu mehr Offenheit aufruft. Sie entstehen, wenn das Aussprechen an der Struktur festgemacht ist: ein Stopp-Recht, das trägt, ein Schutz, der bleibt, eine Aufsicht, die folgt. Wie derselbe Mechanismus in ganz normalen Unternehmen die Leistung frisst, steht in Leistungskultur. Und warum erzwungene Harmonie das Schweigen belohnt, steht in Wer Harmonie wählt, wählt informelle Macht.

Fazit

70 Tote sind das Funktionieren eines Systems, das Stopps unterdrückte, den Hinweisgeber feuerte und am Ende einen „personellen Neustart" als Lösung anbot.

Die wichtigste Kulturfrage einer Organisation steht im Stopp-Recht. Solange offen bleibt, wer stoppen darf und wofür, bleibt das System schutzlos. Speak-up-Kultur wird wirksam, wenn Stopp-Recht, Stopp-Kriterien, Hinweisgeberschutz, Datenarchitektur und Aufsicht mit Folge zusammen greifen. Einzeln reichen sie nicht. Zusammen tragen sie.

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Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Helmreich, Robert L. (1997): Managing human error in aviation. Scientific American. Hunziker, Stefan (2026): Warum das Risikomanagement der Zukunft entscheidungsrelevant werden muss. The Reporting Times, No. 68/2026. Liker, Jeffrey K. (2004): The Toyota Way. McGraw-Hill. Untersuchungsbericht USZ (Mai 2026), 216 Seiten. Weick, Karl E. und Sutcliffe, Kathleen M. (2007): Managing the Unexpected. Jossey-Bass. British Journal of Anaesthesia (2022): Exposure to incivility does not hinder speaking up.