Warum Ihr Team gar nicht will, dass Sie delegieren

Der Chef als Flaschenhals gilt als Charakterfrage. Dieser Beitrag zeigt auf, warum es meist an der Struktur liegt: Der Engpass hat einen Nutzen, und Ihre Organisation bezieht ihn.

Ein Geschäftsleiter hat mir seine Firma aufgezeichnet.

Er malte eine Säule in die Mitte. Die Säule war umgefallen. Die Säule war er.

Dann verteilte er Punkte auf einer Skala der Einbindung. Sich selbst gab er über zehn. Seinen Mitarbeitenden gab er null und zwei.

Er meinte das als Klage über seine Last. Gezeichnet hatte er die Statik seiner Organisation.

Und alle im Raum hatten mitgebaut.

Warum delegieren lernen nicht reicht

Die Ratgeberliteratur erklärt den Engpass mit dem Chef. Er könne nicht loslassen. Er müsse an seinem Kontrollbedürfnis arbeiten. Er brauche mehr Vertrauen, ein anderes Mindset, vielleicht einen Persönlichkeitstest, damit er endlich versteht, wie er tickt.

Am Ende sitzt ein Geschäftsleiter in einem Seminar und arbeitet an seiner Haltung. Seine Organisation läuft derweil unverändert weiter.

Ich arbeite nicht an Haltung. Ich arbeite an den Bedingungen, unter denen entschieden wird.

Und selbst wenn die Haltung stimmt: Robert Kegan und Lisa Lahey haben gezeigt, warum Vorsätze in dieser Frage scheitern. Neben dem guten Willen läuft eine zweite, stärkere Verpflichtung mit, die niemand ausspricht. Ich darf nicht inkompetent wirken. Ich muss wissen, was läuft. Solange diese Gegenkraft unberührt bleibt, bleibt das Verhalten stabil.

Der Vorsatz hält bis Dienstag.

Die Firma baut mit

In einem Unternehmen fragten die Mitarbeitenden einander, ob ein Vorgang schon «gemeiert» sei. Der Abteilungsleiter hiess Meier. Was seine Unterschrift nicht hatte, wurde nicht umgesetzt.

Klaus Eidenschink beschreibt diesen Fall. Sein Befund: Der Mann demotivierte chronisch seine fähigsten Leute und wurde zum Flaschenhals der ganzen Abteilung, ohne es zu bemerken.

Der entscheidende Teil ist das Verb «gemeiert».

Eine Organisation hatte aus dem Namen ihres Chefs ein Wort für einen Arbeitsschritt gemacht. Damit war der Engpass keine Störung mehr. Er war ein Bestandteil des Ablaufs, benannt, eingeübt, von allen mitgetragen.

Niemand baut ein Wort für etwas, das er loswerden will.

Wer davon lebt

Solange Sie die letzte Instanz sind, gehört jede Fehlentscheidung Ihnen.

Das ist ein Tausch, und er ist für alle anderen ausgezeichnet. Wer nicht entscheidet, kann nicht falsch entschieden haben. Wer wartet, wartet legitim. Jede unangenehme Frage hat eine Adresse, und die Adresse sind Sie.

John Darley und Bibb Latané haben das Grundmuster gemessen. Ist ein Mensch allein und jemand braucht Hilfe, hilft er in etwa siebzig Prozent der Fälle. Stehen viele dabei, sinkt der Wert auf vierzig. Jeder verlässt sich darauf, dass ein anderer handelt. In Organisationen läuft dasselbe ohne jede Dramatik ab: Eine Aufgabe, für die zehn Leute zuständig sind, ist eine Aufgabe, für die niemand zuständig ist.

Ein Engpass ist die Antwort einer Organisation auf diese Leere. Wenn niemand benannt ist, bleibt einer übrig.

Die Leute, die am lautesten über den Engpass klagen, sind oft dieselben, denen er nützt.

Eine Frage, bevor Sie weiterlesen

Nehmen Sie die letzte Frage, die Ihnen jemand gestellt hat. Irgendeine, von gestern oder von heute Morgen.

Erste Frage: Hätte die Person sie selbst beantworten können?

In den meisten Fällen lautet die Antwort ja. Sie kennt das Geschäft, sie kennt den Kunden, sie macht das seit Jahren.

Zweite Frage: Warum hat sie dann gefragt?

Nehmen Sie sich zehn Sekunden, bevor Sie weiterlesen.

Wenn Ihre Antwort lautet, dass ihr etwas gefehlt hat, dann prüfen Sie nach, was genau. Die Information hatte sie. Das Können hatte sie. Die Zeit hatte sie auch.

Gefehlt hat ihr die Erlaubnis, sich zu irren.

Die haben Sie ihr nie gegeben. Nicht aus Misstrauen, sondern weil nirgends steht, woran ein gutes Ergebnis erkennbar wäre. Ohne diesen Massstab ist jede eigenständige Entscheidung ein persönliches Risiko. Und niemand geht ein persönliches Risiko ein, wenn dreissig Schritte weiter jemand sitzt, der es übernimmt.

Die Rechnung

Nehmen wir eine Geschäftsleitung mit zehn Mitarbeitenden.

Jeder von ihnen braucht an einem Arbeitstag eine Entscheidung von Ihnen. Eine einzige. Sie antworten am nächsten Tag, weil Sie zwischendurch auch noch arbeiten.

Bis die Antwort kommt, verliert jeder eine Stunde. Nicht wartend am Tisch. Beim Umschalten: das Thema weglegen, etwas anderes anfangen, das Thema wieder aufnehmen, sich erinnern, wo man stehen geblieben ist.

Zehn Menschen. Eine Stunde. Fünf Tage.

Das sind fünfzig Stunden pro Woche. Mehr als eine volle Stelle.

Sie beschäftigen und zahlen jemanden, der nichts tut als warten.

Sie haben ihn nie eingestellt, und er steht in keinem Organigramm.

Woran Sie merken, dass Sie es sind

Es hängt alles an Ihnen. Sie kommen nur in die Ferien, wenn vorher bis ins Detail besprochen ist, wer was macht. Ihr Team trifft keine Entscheidung ohne Rückversicherung bei Ihnen. Sie sind die Anlaufstelle für alles.

Vier Sätze genügen.

Was fehlt, ist der Massstab

Güte heisst: Woran ist erkennbar, dass diese Arbeit gut ist. Nicht fertig, nicht pünktlich. Gut.

In den Rollenbeschrieben stehen Qualitäts- und Gütekriterien. Sie sind der Massstab, der eigenständiges Entscheiden über die Qualität der eigenen Arbeit möglich macht. Wo dieser Massstab steht, braucht es niemanden mehr, der kontrolliert. Selbstkontrolle ist möglich, sobald die Erwartungen klar sind.

Was in den meisten Organisationen fehlt, ist genau diese Selbstkontrolle. Sie geht mit Selbsteinschätzung einher und hängt von der Güte ab.

Fehlt sie, ist jede Aufgabe ein Ritt über den Bodensee. Man kommt vielleicht an. Man weiss die ganze Zeit nicht, ob das Eis hält.

Das ist der Grund für die vielen Rückfragen. Die Rückfrage gilt selten Ihrer Erlaubnis. Gesucht wird der Massstab, den niemand aufgeschrieben hat. Solange dieser Massstab nur in Ihrem Kopf existiert, sind Sie die einzige Stelle, an der sich Qualität beurteilen lässt.

Dann läuft alles über Sie, und zwar zu Recht.

Verantwortung abgeben heisst, drei Dinge festlegen

Einen Namen. Die Entscheidungsrechte werden je Thema vergeben und im Rollenbeschrieb verankert. Verantwortung trägt eine Person, mit Name und Vorname. Nicht das Team, nicht die Geschäftsleitung, nicht wir. Was dazu in einen Rollenbeschrieb gehört, steht in Rollenklärung im Team.

Eine Zahl. Wer eine Aufgabe trägt, bekommt Zeit, Budget, Menschen und das Recht zu stoppen. Horst Schulze hat das im Ritz-Carlton beziffert: Jeder Mitarbeiter durfte bis zu zweitausend Dollar pro Gast ausgeben, ohne Rückfrage. Eine Mitarbeiterin flog von Atlanta nach Hawaii, um einem Gast den vergessenen Laptop vor seiner Präsentation zu bringen. Andere suchten nachts mit Metalldetektoren am Strand einen Ehering. Die Zahl hat das nicht bewirkt. Sie hat es erlaubt. Eine Befugnis, die niemand beziffert hat, ist keine.

Einen Takt. Gefässe im Rhythmus sind der Puls, in dem ein Flaschenhals gar nicht entstehen kann. Durch ihren Gleichfluss kann kein Stau entstehen. Die Rückfrage im Türrahmen bekommt einen Ort und eine Uhrzeit. Was einen festen Ort hat, muss nicht bei Ihnen zwischengelagert werden.

Das ist die ganze Arbeit. Sie dauert länger, als sie klingt.

Der Widerstand kommt von unten

Jetzt der Teil, auf den Sie sich einstellen sollten.

Wenn Sie den Engpass auflösen, nehmen Sie Ihren Leuten den Schutz weg, den sie seit Jahren beziehen. Rechnen Sie damit, dass Sie Widerstand ernten, wo Sie Dankbarkeit erwartet haben.

Sie werden hören, dass früher alles schneller ging.

Sie werden gefragt, ob Sie sich das gut überlegt haben.

Sie werden merken, dass Entscheidungen plötzlich zu Ihnen zurückgetragen werden, verpackt als Höflichkeit.

Und Sie werden Lust bekommen, die Rückfrage wieder anzunehmen. In diesem Moment fühlt sie sich nämlich wie Zusammenarbeit an.

Genau dort entscheidet sich, ob Ihr Massstab hält oder ob Sie wieder unterschreiben.

Das neue Problem heisst Vertrauen

Sie müssen darauf vertrauen, dass der Weg zur Güte anders gewählt wird, als Sie ihn gewählt hätten. Ein anderes Problem, dafür kein Flaschenhals mehr. Dazu kommen mehr Tempo, Wachstum und Kompetenzzunahme im Team. Alles hat seinen Preis.

«Vertrauen Sie Ihren Leuten einfach» ist trotzdem der zweitschlechteste Rat in dieser Sache.

Denise Skinner, Graham Dietz und Antoinette Weibel haben beschrieben, wie Vertrauen zum vergifteten Kelch wird. Wer Vertrauen geschenkt bekommt, steht in einer Verpflichtung, die er nicht gewählt hat. Ohne Massstab und ohne Mittel ist «ich vertraue Ihnen» keine Freiheit. Es ist eine Schuld mit Abgabetermin.

Darum steht die Güte am Anfang und nicht das Vertrauen. Vertrauen ist der Rest, der bleibt, wenn der Massstab geklärt ist.

Wie ein Systemtheoretiker die Sache liest

Niklas Luhmann hat nie über Flaschenhälse in KMU geschrieben. Über Organisationen hat er alles geschrieben, was man dazu braucht. Der folgende Absatz ist kein Zitat. Er ist der Versuch, seine Antwort in seiner Sprache nachzubauen.

«Man beschreibt die Lage gewöhnlich so, dass eine Person nicht loslassen könne. Die Beschreibung ist nicht falsch. Sie ist nur folgenlos, weil sie einer Person zurechnet, was die Organisation eingerichtet hat. Dass alles über eine Stelle läuft, ist keine Charakterfrage, sondern eine Prämisse, und zwar eine ausserordentlich erfolgreiche: Sie absorbiert die Unsicherheit der ganzen Organisation an einem einzigen Punkt.»

Sie sind nicht der Engpass. Sie sind die Stelle, an der Ihre Organisation ihre Unsicherheit ablädt.

Aber wer jede Entscheidung an sich zieht, darf sich nicht wundern, wenn irgendwann auch jedes Problem bei ihm landet.

Loslassen setzt voraus, dass etwas in Ihrer Hand liegt und Sie die Hand öffnen können. In einer Organisation liegt nichts in der Hand. Es liegt etwas fest: wer worüber nach welchem Massstab entscheidet.

Sie können einen Engpass nicht loslassen. Sie können ihn entscheiden.

Verantwortung kann man nicht fordern und gleichzeitig festhalten.

Häufige Fragen

Wie erkenne ich, ob ich selbst der Engpass bin?

Wenn alles an Ihnen hängt. Wenn Sie nur in die Ferien gehen können, indem bis ins Detail besprochen ist, wer was macht. Wenn Ihr Team keine Entscheidung trifft ohne Rückversicherung bei Ihnen. Wenn Sie die Anlaufstelle für alles sind. Diese vier Anzeichen zeigen die Auslastung, nicht die Ursache. Die Ursache finden Sie, wenn Sie eine beliebige Rückfrage der letzten Woche nehmen und prüfen, ob irgendwo geschrieben steht, wer sie hätte entscheiden dürfen und woran ein gutes Ergebnis erkennbar wäre.

Ich habe delegiert und es kam trotzdem alles zurück. Woran liegt das?

Häufig ist es gar kein Delegationsfehler, sondern eine Verwechslung: Viele halten einen Auftrag für eine Delegation. Der Unterschied liegt in der Verantwortung und in der Kontrolle. Beim Auftrag bleibt die Verantwortung bei Ihnen, Sie geben eine Arbeit ab und prüfen Weg und Ergebnis. Bei der Delegation geht die Verantwortung mit, und Sie prüfen nur noch das Ergebnis am vereinbarten Massstab. Wer delegiert und weiterhin den Weg kontrolliert, hat in Wahrheit einen Auftrag erteilt und wird die Rückfragen behalten. Bleiben zwei echte Delegationsfehler. Entweder haben Sie die Aufgabe ohne alle Ressourcen hinausgegeben, also ohne Zeit, Budget, Menschen oder Stopprecht. Oder Sie haben an die falsche Person delegiert. Dann stellen Sie im Verlauf fest, dass die Qualifikation für diese Aufgabe fehlt. Dann ist Stopp. Und Sie gestehen sich den Delegationsfehler ein, statt die Person dafür verantwortlich zu machen.

Was ändert sich, wenn ich Entscheidungsrechte abgebe, ohne die Kontrolle zu verlieren?

Die Menschen erleben sich in ihrer Kompetenz und Wirksamkeit. Das hat direkten Einfluss auf ihre Leistungsbereitschaft. Edward Deci und Richard Ryan haben Autonomie als einen der stärksten Motivationsfaktoren beschrieben: Wer Entscheidungen eigenständig treffen darf, fühlt sich verantwortlich und zeigt mehr Initiative. Die Kontrolle verschwindet dabei nicht, sie wechselt den Ort. Sie kontrollieren nicht mehr den Weg, sondern den Massstab. Das ist mehr Steuerung als vorher.

Wenn dieser Text eine wunde Stelle getroffen hat, liegt dort eine Entscheidung. Aus der Einsicht wird Wirkung, sobald sie an der Struktur festgemacht wird. Das ist meine Arbeit: an den Verhältnissen, die das Verhalten erzeugen, minimalinvasiv, in wenigen Beratungsstunden.

Aus Entscheidung wird Routine, aus Routine wird Kultur.

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Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.

Kulturbooster, Manuela Broz

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In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht. Ein Kulturbooster ist ein Verstärker, der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.

Zur Autorin:

Manuela Broz ist Kulturboosterin. Sie setzt an der Struktur an, denn dort entsteht Kultur und dort verändert sie sich. Sie arbeitet an Entscheidungslogik, Verantwortung und Routinen, minimalinvasiv, oft in wenigen Beratungsstunden. Ihr 90-Tage-Programm macht das Betriebssystem einer Organisation wieder leistungsfähig: mehr Fokus, klare Verantwortung, eine Kultur, die Lust auf Leistung schafft. Konsequenz mit Klarheit. Herz mit Wirkung.

Quellen

Eidenschink, K. (2004): Warum Führen Stress verursacht. wirtschaft & weiterbildung. Zum Flaschenhals-Effekt und zum Prinzip der offenen Tür.

Kegan, R. und Lahey, L.: Immunity to Change. Zur verborgenen Gegenverpflichtung hinter unwirksamen Vorsätzen.

Darley, J. und Latané, B.: Zur Verantwortungsdiffusion in Gruppen.

Schulze, H.: Zur Ausgabenkompetenz im Ritz-Carlton.

Skinner, D., Dietz, G. und Weibel, A. (2014): The dark side of trust: When trust becomes a «poisoned chalice». Organization 21(2), 206–224.

Deci, E. L. und Ryan, R. M.: Selbstbestimmungstheorie, zur Autonomie als Motivationsfaktor.

Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung.