Kulturbooster · Leistungskultur
Führungsgrundsätze entwickeln. Und die Struktur dazu.
Grundsätze beschreiben, wie eine Person handeln möchte. Ob sie es kann, entscheidet die Struktur, in der sie steht.
Das kennen Sie
Wer Verantwortung trägt, ohne entscheiden zu dürfen, scheitert an der Architektur.
Kraft seines Amtes kann man als Führungskraft auch im Tagesgeschäft vieles entscheiden. Man kennt nur die Zusammenhänge nicht. Diese wiederum sind aber die Grundlage dafür, um Entscheidungen überhaupt sinnvoll treffen zu können.
Selbst wenn man die Zusammenhänge kennen würde: Dann würde man als Führungskraft den Job der Mitarbeitenden erledigen. Dafür wurde man nicht eingestellt. Und dafür wird man auch nicht bezahlt.
Die Umkehrung
Eine Regel sagt, was zu tun ist. Eine Prämisse sagt, wonach entschieden wird.
Erfolgreiche Führungskräfte bauen die Strukturen in der Organisation so, dass Entscheidungen exakt dort getroffen werden können, wo die fachliche Kompetenz liegt. Und sie tragen durch ihr Verhalten dazu bei, dass Mitarbeitende ihre Fragen selbst beantworten.
Wie ich das löse
Zwei Fragen, in dieser Reihenfolge.
Gemeinsam erarbeiten wir fünf bis sieben handlungsleitende Prinzipien. Sie beantworten zwei Fragen: Was soll Ihre Führung bewirken, und welche Führung brauchen Ihre Mitarbeitenden?
Damit sie tragen, vier Führungsprämissen:
Struktureller Rahmen
Einen strukturellen Rahmen schaffen, in dem das Richtige das Einfache ist.
Anreize
Anreize setzen, die richtiges Verhalten belohnen.
Sagbare Kritik
Eine Kultur schaffen, in der Kritisches sagbar ist.
Rückkoppelung
Rückkoppelung etablieren, die das Richtige sichtbar macht.
So entsteht ein Führungsgrundsatz
Form, Begründung, Inhalt.
Form. Jeder Grundsatz benennt ein Spannungsfeld und setzt eine Rangfolge: X vor Y. So ist sichtbar, worauf verzichtet wird.
Begründung. Jeder Grundsatz sagt, warum er gilt. Wer den Grund kennt, wendet ihn auch in der Lage an, die keine Regel vorhergesehen hat.
Inhalt. Jeder Grundsatz sagt, wo er in der Struktur verankert ist: in welchem Gefäss, in welcher Rolle, in welchem Ablauf.
Konsequenz. Ein Grundsatz zeigt sich, wenn er etwas kostet. Wer ihn dann aufweicht, hat keinen.
Ein Beispiel für eine Geschäftsleitung
Verhältnisse vor Menschen. Verhalten folgt den Bedingungen. Wer an Haltung arbeitet und die Struktur lässt, wie sie ist, ändert nichts.
Inhalt: Massnahmen setzen bei Rollen, Gefässen und Abläufen an.
Stoppen vor Anhäufen. Weglassen ist Rendite.
Inhalt: Stopp-Kriterien und eine Stoppinventur im festen Takt.
Kompetenz vor Amt. Kraft seines Amtes kann man vieles entscheiden. Man kennt nur die Zusammenhänge nicht.
Inhalt: Jedes Thema hat eine Person mit Entscheid- und Stopprecht.
Probleme vor Aufgaben. Wer Aufgaben verteilt, behält die Verantwortung für das Ergebnis. Wer ein Problem übergibt, übergibt auch das Denken: Die Mitarbeitenden kennen den Zweck, suchen die Lösung selbst und stehen für das Ergebnis ein. Aus Ausführenden werden Verantwortliche.
Inhalt: Aufträge nennen das Problem und die Güte, nicht den Lösungsweg.
Widerspruch vor Zustimmung. Der teuerste Beschluss ist der, gegen den niemand etwas hatte.
Inhalt: Vor jedem grösseren Entscheid gibt es eine Runde für die Gegenposition.
Klären vor Voraussetzen. Sprache schafft Wirklichkeit. Ein Begriff, eine Bedeutung.
Inhalt: Die zentralen Begriffe stehen in einem gemeinsamen Glossar.
Wirkung vor Beschäftigung. Beschäftigung ist noch keine Leistung.
Inhalt: Rückkoppelung im Takt, mit dem Wirkungsradar.
So läuft es
Der Einstieg ist immer ein reales Problem.
Kennenlernen. In einem kostenfreien Gespräch erklären Sie Ihr Problem. Ich zeige Ihnen die Kettenprobleme und die wahrscheinlichen Ursachen. Am Schluss kennen Sie meine Arbeitsweise.
Auftragsklärung. Wir benennen die IST- und die Soll-Zustände.
Loslegen. Zwei Tage mit Ihrem Führungsteam.
Häufige Fragen
Was zuerst gefragt wird.
Der nächste Schritt
Sie müssen mir nicht glauben. Prüfen Sie es.
Klarheit durch Entscheidungen. Verantwortung, die landet. Kultur, die Lust auf Leistung schafft.
Kulturbooster, Manuela Broz